Хронологически эту колонку следовало бы написать перед моей предыдущей, поэтому, если вы ее читали, рассматривайте нынешний материал как ретроспективный анализ медийного рынка такси.
В этой статье попытаемся ответить на два вопроса:
- почему «Яндекс.Такси» так быстро и успешно взлетел?
- почему на Западе таксисты против Uber бастуют, против «Яндекс.Такис» забастовок пока не было? И откуда им взяться в будущем?
Uber
Для начала давайте разберемся с забастовками против Uber в различных городах Европы. Я наблюдал за тем, как некоторые стачки не случились, но также видел несколько вызвавших очень большой резонанс. Анализируя любой протестный процесс, можно высказать следующее: успешными (или хотя бы значимыми) подобные акции становятся, только когда их организует кто-то:
- Активный;
- Обладающий ресурсами.
Основные организаторы протестов против Uber, скажем, во Франции — это владельцы мелких и крупных таксопарков, которые сумели организоваться и вывести на забастовку своих сотрудников. Чтобы понять, чем Uber так будоражит владельцев автопарков, необходимо рассмотреть бизнес-модель этого сервиса. Uber делает следующее:
- заключает договоры/контракты с водителями напрямую.
- договоры/контракты, заключаемые между ним и компаниями, представляющими множество водителей, не предусматривают скидок.
- как и другие крупные игроки, Uber играет на понижение цен.
При этом:
- не вкладывается в инфраструктуру бизнеса (машины, мойки и прочее) и даже более того — дистанцируется от этих вложений.
- вкладывает серьезные деньги в раскрутку, рекламу (отсюда демпинг и доплаты).
- работает с конечными исполнителями напрямую, минуя имеющиеся структуры.
Таким образом, для традиционных игроков (таксопарки, диспетчерские) Uber представляет собой медийного конкурента с колоссальным рекламным бюджетом, который, помимо прочего, норовит использовать инфраструктуру, созданную другими, совершенно игнорируя проблему ее самовоспроизводства. Вполне естественно, что подобный подход вызывает бурю негативных эмоций со стороны фирм, которые вынуждены с этим сервисом конкурировать и терять из-за него прибыль.
Напомню, рынок такси в Европе довольно сильно зарегулирован и имеет не слишком высокую доходность. Вход в него крупного игрока, допустим, в Париже не увеличивает прибыльности рынка, но перераспределяет ее. В столице Франции (как, впрочем, и во многих других городах Европы) государство жестко лимитирует число такси. В результате образуется вторичный рынок лицензий на этот вид транспорта. Стоимость одной такой лицензии достигает €250 тысяч. Иными словами, предприятия, которые работают на европейском рынке такси, несут солидные капитальные расходы, прежде чем выходят на какую-либо прибыль.
Что предлагает Uber пользователю технологически? Ничего нового: большинство компаний такси имеют собственные приложения для заказа такси в любую точку с поддержкой оплаты карточками, привязкой к соцсетям, с теми или иными другими фичами. В чем его отличие от таксопарка, имеющего собственное приложение в Париже, с точки зрения среднего пользователя? В размере рекламного бюджета.
Об Uber пользователь больше слышит, видит больше его рекламы. С Uber ездить дешевле (демпинг в стоимости поездок плюс иногда прямая поддержка водителей в условиях демпинга — доплаты). То есть конфликт между Uber и традиционным бизнесом такси можно сформулировать так: этот онлайн-сервис — несамостоятельный, зависимый от инфраструктуры, исключительно медийный бизнес, при этом в значительной степени влияющий на источник своего существования.
Uber, вкладываясь прежде всего в медийную раскрутку, пытается пропустить через себя часть потока заказов. Средства, которые он забирает себе из традиционного бизнеса, в совокупности с демпингом цен выводят множество компаний, несущих инфраструктурные затраты, в околобанкротное состояние.
Ретроспективный «Яндекс.Такси»
Сервис «Яндекс.Такси» начинался на таксомоторном рынке как медийный игрок à la Uber, однако выбранная им бизнес-модель не создавала конфликт между ним и традиционными игроками. Первоначально «Яндекс.Такси» представлял собой компанию, которая выглядела (и реально действовала) не как компания-конкурент традиционному бизнесу, но как инициатор этакой кооперации:
- «Яндекс» взял на себя медийную раскрутку мобильного приложения заказа такси (тут отличий от Uber нет).
- «Яндекс» предоставил всем желающим API для получения, исполнения заказов своего таксомоторного проекта.
- при этом поисковик неоднократно публично клялся и божился, что никогда не будет лезть в традиционный бизнес, но намерен и дальше играть на этот симбиоз.
Таким образом, с точки зрения произвольной фирмы такси «Яндекс» представлял собой дополнительный источник заказов, который можно было легко встроить в собственный бизнес. Пока дела обстояли так, это все очень нравилось и устраивало остальных представителей сферы.
Приведу пример: человек развивает такое направление, как детское такси. Это отдельная особая отрасль внутри основного сегмента. Он отбирает или покупает машины класса «комфорт». В каждой из них есть несколько детских кресел. Водители сертифицируются для работы с несовершеннолетними. Родители спокойно могут отправить ребенка из одного конца города в другой, зная, что дите довезут, и оно никуда не потеряется. С родителями заключаются договоры с ответственностью сторон и тому подобное. Нишевый бизнес? Да, коих тысячи в такси.
И, как всякий нишевый бизнес, он имеет собственную инфраструктуру управления. Как всякий нишевый бизнес, переживает спады и наплывы. Интеграция с «Яндекс.Такси» здорово помогает владельцу такой фирмы переживать спады. Для этого бизнеса сервис от «Яндекса» представляет собой некий демпфер от просадок. А он со своей стороны играет роль автопарка из машин комфорт- и бизнес-классов. Станет ли этот персонаж организовывать забастовки против «Яндекс.Такси»? Нет. Даже если заказы поисковика подорожают вдвое (более 15% с учетом расходов на «Таксометр»).
Но это было ретроспективное описание. Прежде, чем мы двинемся далее, стоит также отметить, что, по моему мнению, именно эта ориентация на органическое встраивание, симбиоз с рынком и позволила «Яндексу» так быстро занять монопольное положение на рынке в Москве.
Современный «Яндекс.Такси»
Спустя несколько лет после запуска сервиса его главный идейный вдохновитель и собственно создатель покидает проект. Далее «Яндекс.Такси» все стремительнее скатывается туда, где сегодня оказалась вся компания.
Из ниши симбиоза с традиционным бизнесом такси «Яндекс» дальше и дальше уходит в нишу конфликта, знакомого Uber:
- Собственные обещания кладутся в мусорную корзину;
- Поисковик начинает диктовать условия работы таксопаркам в их нише — такие, например, как требование не отдавать приоритет своим заказам в убыток «Яндексу»;
- «Яндекс» диктует таксопаркам внутренние регламенты, в частности отключая тех, кто берет ту или иную комиссию, которая, по мнению фирмы, несправедлива);
- Акцент на полную переориентацию парков в пользу заказов собственно «Яндекс.Такси» (эти игры я достаточно подробно описал в предыдущей статье);
- Предпринимаются меры против игроков рынка, сохранивших хоть какую-то самостоятельность. Так, буквально накануне компания в ультимативном порядке прекратила сотрудничество с CityMobil: машины, имеющие логотип этой организации отныне, больше не могут возить клиентов «Яндекс.Такси».
Апофеозом такой переориентации стал полный отказ «Яндекса» от первоначальной бизнес-модели: интеграционное API закрывается. Фирмам, работающим на своем (или доработанном чужом) ПО, выставляется ультиматум: переход на «Таксометр» от поисковика и никаких других вариантов. Предприятия, которые инвестировали в доработку имевшегося ПО под себя (такие, как «Мадив») или вложившие миллионы долларов в разработку собственного ПО (такие, как «Солт»), ультимативно переводятся на «Таксометр»: теперь «Яндекс» решает не только то, как будет или не будет работать водитель по заказам от поисковика, но и будет ли он работать по собственным заказам компании.
Вернемся к нашему примеру — владельцу детского такси. В среднем нишевый бизнес такси на протяжении всего цикла жизни вкладывался в свою же инфраструктуру: доплачивали «Мадив», «Такси-Мастеру» и прочим за специальные, связанные с нишей, фичи: учеты, расчеты, контроль, сертификация и прочее. Сейчас самый крупный игрок рынка (читай, «монополист») выворачивает руки: ставит ультиматум, вынуждая перейти на крайне низкокачественное ПО, реализовывать на базе которого нишевый бизнес в перспективе затруднительно.
Инициирует ли этот персонаж забастовки против «Яндекс.Такси»? Может, не инициировать, но поддерживать их станет определенно. Даже если заказы «Яндекса» упадут в цене в два раза.
GetTaxi
У GetTaxi ситуация отчасти похожа на ту, в какой оказался Uber, но небольшие отличия есть. О GetTaxi я не буду много писать по следующей причине: с рассматриваемой в данной статье точки зрения, этот сервис занимает промежуточную позицию между Uber и проектом «Яндекса». Если GetTaxi попытается сделать шаги в том направлении, которого придерживался поисковик несколько лет назад, то эта компания, думаю, сможет перехватить рынок у «Яндекс.Такси».
О том, что в последнее время в GetTaxi, вероятно, думают в нужную сторону, говорит тот факт, что израильский стартап начал интеграцию с различными видами ПО. Например, несколько столичных компаний, таких как СОЛТ, «Оптеум» и другие, провели успешные переговоры и первичную интеграцию своего ПО с GetTaxi. Да, до передачи заказов партнерам еще далековато, но перспективы есть. Главное, GetTaxi ведет работы в этом направлении.
Выводы и прочие размышления
- Ориентация на симбиоз «Яндекс.Такси» с рынком похоронена, началась эпоха крупного игрока (в Москве — монополиста). При чем, ориентация на симбиоз похоронена без какой бы то ни было объективной бизнес-необходимости;
- Вследствие этого в дальнейшем между «Яндексом» и традиционным бизнесом такси будут формироваться отношения, аналогичные тем, что сотрясают Uber в Европе: бизнес поисковика ориентирован на медийную сферу и капитальные затраты нести не желает ни в каком виде;
- При новой модели «Яндексу» выход на новые рынки (регионы РФ, другие страны) будет обходиться значительно дороже: именно ориентация на симбиоз позволила «Яндекс.Такси» так быстро взлететь в Москве.
После того, как конфликт оформится в полной мере (вернее, будет до конца осознан компаниями), мы увидим и полноценные забастовки таксистов с блокированием дорог, перевернутыми машинами и прочими атрибутами цивилизованных стран.
Как автор правильно заметил, в отличие от других аналогичных сервисов, Яндекс.Такси был построен по модели агрегации таксопарков и диспетчерских. Такая модель лежит в основе многих сервисов Яндекса, “раздавать трафик” – в ДНК Яндекса, как поискового портала.
Мы не меняем и не собираемся менять этот подход – к сервису подключены практически все крупные, средние и маленькие таксопарки Москвы. Наш бизнес зависит от наших партнеров настолько же, насколько их – от нас. Такую же модель мы используем во всех новых городах, где запускаем сервис.
Размер нашей комиссии учитывает такую модель. Рыночная ставка для водителя, например, в Москве – в среднем 18-22%, при этом максимальный размер нашей комиссии для партнера – 11%.
Мы создали много новых условий и инструментов, которые значительно изменили качество услуги. Это в первую очередь касается состояния автомобиля (техническое состояние и исправность, чистота) и уровня водителей, которые исполняют наши заказы. Например, каждый водитель проходит тест на знание города и по русскому языку. Сложно предположить, что это может убивать рынок такси, хотя возможно какой-то определенный срез рынка такой подход и убивает.
За последние годы на рынке такси произошли системные изменения, которые мы все наблюдаем в первую очередь как потребители. Такси в городах стало значительно более качественным, быстрым, доступным в любой точке города и в любое время суток. Это произошло как за счет прихода технологий, так и новых бизнес-моделей.