Облака, ASP, Parallels

Интервью со Станиславом Протасовым —

старшим вице-президентом Parallels, контролирующим

разработку продуктов компании.

Чем ваш путь отличался от стандартного, «привычного» офшорного программирования?

Отличие, наверное, было в том, что мы начинали в Сингапуре. А в Сингапуре инженеров своих достаточно мало, их надо привозить. Привозить мы могли только русских инженеров. Это сразу нас ставило в отдельную ценовую нишу и нам приходилось свои сервисы продавать дороже. Потому что привезенному человеку нужно снять квартиру, у него однозначно ее нет. Квартиры тогда в Москве стоили, наверное, долларов 100−150 для съема, а в Сингапуре аренда начиналась от 1000. Если считать затраты в американских долларах, меньше 2000 не получалось.

А когда продаются дорогие сервисы, то должно быть что-то, кроме чисто исполнительской функции. Поэтому мы брали хороших инженеров и пытались продавать в некоем плане продвинутые сервисы. Продвинутые сервисы — это не только какие-то вещи, которые традиционно считаются более сложными, например, написание драйверов, — а это еще и часть работы по «продакт-менеджменту», то есть проведение сравнений с конкурирующими продуктами, составление нормального дизайна и так далее. В принципе, мы говорили людям, что мы вам даем не просто рабочую силу, а с вас снимаем еще и продуктовую, и менеджмент-часть. Если у вас есть задача, написать, допустим, утилиты по менеджменту базы данных, то мы сделаем работу, сравним, какие есть решения на рынке, сравним, что можно сделать с вами, и сделаем на хорошем уровне, как если бы вы делали у себя внутри.

Почему вы выбрали облачные технологии для работы? Ведь тогда был ASP, продвигаемый Microsoft, и он как-то не пошел.

Достаточно просто получилось. Нам повезло (смеется). Но смысл очень простой. ASP — это не совсем даже концепция Microsoft, это некий такой баззворд. В 2000-м году было два таких слова-паразита, которые все употребляли. Одно было «Linux». Он вдруг неожиданно оказался под светом прожекторов. А второе — «ASP». Application service provider. Идея совершенно не новая. IBM в свое время продавал процессорное время, что по сути и есть облачная услуга. У них это было так: мы ставим мэйнфрейм, вы туда приходите, платите за процессорное время, ну и еще что-то за приложения, которые используете. Но в 2000 году все неожиданно возбудились и начали говорить, что — все, традиционная модель поставки софта, когда я покупаю, плачу какие-то деньги и получаю в бессрочное пользование, она умерла. Что теперь это не нужно, не выгодно, все будут продавать софт как сервис. И появятся application service provider. То есть те компании, которые будут приложения предоставлять за деньги удаленно. В этом есть смысл: вместо того, чтобы платить тысячу долларов за какой-то бизнес-пакет, я плачу 10 долларов в месяц за его использование и плачу только за то время, что я использую.

Почему идея затухла тогда? По очень простой причине. Для того, чтобы она работала, во-первых, приложение должно поддерживать multitenant. Ваше и, скажем, мое приложение, размещенные на одном сервере провайдера, должны быть изолированы. Клиенты провайдера не должны видеть данные друг друга. Причем, мы должны быть изолированы как с точки зрения доступа к данным, так и с точки зрения производительности. Если вы, например, рисуете в фотошопе какую-то мощную картинку, мой небольшой сайт и база данных на том же сервере от этого не должны страдать, и я не должен получать сообщения о том, что памяти не хватает, другой юзер все использовал. Это одна проблема. Ее не так легко обойти, ведь чтобы сделать все по-нормальному, надо взять приложение и переписать его с нуля. Сделать приложение Microsoft Word multitenant, наверное, стоит не дешевле, чем написать его просто с нуля. Решения на тот момент для этого не было. Вторая проблема — это, конечно же, основная проблема всех облачных вычислений, почему они только вот сейчас начинают становиться очень популярными, — это мобильный доступ. Не только даже мобильный — просто зона покрытия и скорость доступа. Чтобы смотреть YouTube нормально, вам нужно, чтобы клип грузился секунд 30, потому что дальше ждать уже невыносимо. И в то время во всем мире существовала проблема нормального доступа. В 2000 году у меня был модемный доступ в Интернет. Сейчас с сотового телефона доступ на порядок быстрее.

Поэтому ASP тихонечко так и затухли, пока эти две проблемы (наличия multitenant-приложений и скорость доступа) не стали решаться. Сегодня мы живем в эпоху более менее нормального доступа к Интернету. А виртуализация развилась настолько, что вы можете на один конкретный сервер ставить любые приложения, и ваши клиенты не будут ни видеть, ни чувствовать чье-либо соседство.

Какая у вас внутри компании была конкуренция идей, как вы выбирали куда пойти?

Очень просто: были два этих слова — ASP и Linux. Мы хотели сделать что-то по концепции ASP для Linux. Поскольку мы не очень разбирались в проблеме, не до конца понимали, что надо делать, в результате у нас получилась наша система контейнерной виртуализации. То есть эффективная виртуализация с малым оверхедом изначально для Linux, которая была заточена потенциально как раз для ASP, ну, а реально — для всех сервис-провайдеров. На самом деле долгое время единственными ASP в мире были веб-хостеры. У них есть потребность в изолировании клиентов, и возможность выдачи им изолированных окружений. Так случайно сделали контейнеры — ну, относительно случайно… (улыбается)

И хостинг-провайдеры стали это решение покупать. И одновременно они начали нам объяснять, что же им нужно. А мы начали понимать, на чем они зарабатывают деньги, на чем не зарабатывают. Соответственно, стали делать программное обеспечение для них.

Почему сразу решили идти на Запад?

Нам повезло, опять-таки. Не было у нас такого выбора. Году в 2002-м или в 2003-м я попытался понять, сколько вообще клиентов у хостинг-провайдеров в России. И я не помню точно год, я просто помню, что оценка общего рынка была — 10 тысяч клиентов у всех у хостеров.

Соответственно, средний западный хостер примерно в том же году имел 50 тысяч клиентов. Поэтому у нас выбора не было. Если бы в России мы предложили свою систему всем провайдерам, то все равно не смогли бы даже окупить свою разработку. Кроме того, в России была и другая проблема. В 2000 году средняя зарплата очень хорошего инженера была 800 долларов. Поэтому если бы мы пришли к любому российскому сервис-провайдеру, он бы нам сказал «а зачем я буду платить несколько тысяч долларов за вашу разработку, если я вот посадил трех хороших ребят, они мне все написали? И это мое все, и они могут это развивать, да еще и стоит мне дешевле?». Поэтому у нас не было выбора. Но если бы он был, мы бы, наверное, сделали ошибку и сосредоточились в первую очередь на локальном рынке.

Россия — это примерно 1% мирового рынка. И человек, который себя замыкает в локальной софтвер-индустрии, он ограничивает себя одним процентом потенциальных пользователей. И реально, если подумать, для софтверной индустрии стать глобальной очень легко. Потому что есть компании типа Digital River. То есть те люди, которые перепродают миллионы продуктов. Им все равно, какие это продукты. Они просто берут свои проценты с каждой продажи. Сделать сайт, который будет доступен отовсюду, очень легко. Электронная поддержка — нужен только человек, который на английском языке способен как-то коммуницировать. То есть уровень вхождения в глобальность в нашей индустрии очень маленький. А потенциальные плюсы становятся больше сразу в сто раз. Поэтому оставаться локальным за редким исключением — это губить свою идею изначально, потому что кто-то ее увидит и реплицирует, но уже в глобальном масштабе.

А как вы находили инженеров, ведь не было специалистов конкретно в данных областях?

Как обычно: здесь среди своих знакомых, среди выпускников каких-то ВУЗов. Среди людей, у которых есть опыт работы в хороших компаниях. Мы же очень маленькие были. Когда в 2000 году открыли офис в Москве, изначально в нем было пять человек, включая меня. Из них двоих порекомендовал Александр Геннадьевич Тормасов, который зам. завкафедрой информатики МФТИ, и который с нами работал и работает до сих пор. Он у нас то, что называется chief scientist компании. А дальше, когда мы поняли, что нам не хватает, например, экспертизы в Linux Kernel, я просто сел и прошерстил мэйл-лист по ядру Linux, и выписал все русские фамилии c е-мэйлами. После чего я написал всем этим людям письма, где сказал: «Ребята, смотрите, как здорово, мы тут сейчас все продвинем, а давайте с нами работать».

Так мы нашли Алексея Кузнецова, одного из самых лучших линуксовых людей с русской фамилией. Алексей Кузнецов — тот человек, который написал TCP/IP стек в Linux в свое время вместе с Дэвидом Миллером. Крайне известная личность среди линуксоидов, культовая. Он очень хороший девелопер, просто фантастически талантливый человек. Нанимали мы его очень долго. А когда первый раз мы с ним поехали на Linux kernel симпозиум в Оттаву, там, во-первых, его встречали с плакатом. Ну, натурально: там стоял человек с плакатом где было написано «АНК» — «Алексей Николаевич Кузнецов». А во-вторых, Алан Кокс сказал, что он долгое время думал, что «Кузнецов» — это собирательное имя для потайной группы русских хакеров. Потому что один человек столько писать не может. Вместе с Алексеем нашли еще одного парня, тоже очень сильного, Андрея Савочкина, точно так же. Он в МГУ тогда был, мы с Тормасовым съездили к нему в Главное здание. И на каком-то этаже в корейской забегаловке в Главном здании МГУ разговаривали о том, почему ему есть смысл с нами работать.

Выпускников каких ВУЗов у вас в компании больше?

Поскольку мы изначально сидели на территории Физтеха, и основатели компании с Физтеха, у нас долгое время МФТИ был превалирующим ВУЗом. Но сейчас, я думаю, их от 40 до 50 процентов. Мы очень любим людей из МГУ. Мы любим людей из МИФИ, Бауманки,.

Если говорить о немосковских вузах, то Санкт-Петербургский университет, Новосибирский университет очень хороший, Новосибирский государственный технический университет.

А как вообще к нынешнему уровню образования относитесь? Оно вас устраивает?

Я в этом отношении не очень большой оптимист. Но надо заметить, что это тоже интересный опыт — школа такого уровня, советская, она если и умирает, то делает это очень долго. То есть качество образования до сих пор остается очень высоким и крайне конкурентным, даже на мировом рынке. Количество толковых людей скорее ограничено общим населением нашей страны, чем просадкой в образовании. Конечно, хотелось бы, чтобы МГУ входил в десятку или хотя бы в двадцатку лучших вузов не только по оценке российских ученых, но и по международным рейтингам. Хотя вот сейчас МГУ вернулся в сотню, есть позитивная тенденция. Качество наших людей все еще остается очень высоким. Потому что старая школа как-то не может, наверное, умереть.

Может быть искать в других странах, в том же Сингапуре люди сейчас не дешевле?

Сто процентов дешевле. Смотрите: в Сингапуре за вот эти 10 лет стоимость инженера увеличилась не сверхзначительно. Она наверняка там возросла, потому что инфляция есть какая-то общемировая. Но она не возросла в два раза. А в Москве в 2000 году 1500 долларов — это была просто абсолютно топовая зарплата для софтвер-инженера. А сейчас зарплата в 5000 долларов — хорошая, но не более того. А 10 000 долларов — это тоже цифра, которую можно встретить, причем не в уникальных каких-то местах, а практически в любой серьезной компании. То есть рост зарплат в 7−8 раз, он очень сильно удорожал бизнес. Основной фактор, конечно же, это не то, что как-то качество людей сильно изменилось, а просто стоимость жизни в стране выросла. Какой смысл человеку быть хорошим софтвер-инженером, если он не может снимать нормальную квартиру, не может обеспечить семью? Тогда уж лучше идти автомашины продавать. Стоимость жизни в Москве, к сожалению… (показывает руками рост жизни в Москве). Ну, что объяснять тогда.

Давайте про «Руну» поговорим: как вы с фондом Runa Capitals и как она вам?

Надо немножко отделить зерна от плевел. Фонд Runa Capital создал Сергей Белоусов, который был долгое время нашим СЕО, а сейчас председатель совета директоров и главный архитектор. Parallels к этому фонду имеет крайне опосредованное отношение в том плане, что вот Сергей Белоусов основал обе компании. Почему он этим занялся? Во-первых, это абсолютно логичное развитие. То есть попытка мультиплицировать свой опыт по созданию нескольких софтверных бизнесов и как-то им поделиться, помочь стартапам, заработать денег в конце концов. Это, конечно же, интересно, потому что дает лучшее понимание происходящего вокруг. Например, в Parallels, совсем не маленькой компании, мы все-таки замкнуты в своей среде. А когда начинается такая инвестиционная деятельность, то появляется большое количество новых людей, новых проектов, новых идей, часть из которых мы элементарно оцениваем на этапе отбора, с частью — можем работать уже в процессе после инвестирования. Существенно лучше видится картина. Мы все делали сами, и поэтому, наверное, развивались не оптимальным образом. А если применить тот опыт, который есть сейчас, можно новые проекты делать гораздо эффективней и интересней.

Что-то вообще можно было не делать, наверное?

Да-да. Мы стараемся Runa Capital помогать, безусловно. А чем мы можем помочь? Мы можем сделать due dilligence проекта, то есть прийти, посмотреть, как люди что девелопят, что у них есть, и сделать какое-то заключение, на каком уровне они находятся. Можем помочь советами, что им улучшить, куда обратить внимание. Потому что кто-то, например, считает, что проблема у него с технологией. А проблема может быть не с технологией, а с тем, что у людей процесс контроля качества, Quality assurance, не налажен, они что-то тестируют, не очень понимая, насколько полное тестирование они все-таки проводят. У наших людей этот опыт есть. Они могут им поделиться. Почему это нам полезно? Потому что наши люди начинают смотреть по сторонам. То есть, они видят какие-то проекты, они видят какие-то идеи, они видят какие-то подходы, о которых в рамках Parallels они не задумывались. Потом они возвращаются к своей основной работе и начинают улучшать то, что мы делаем здесь. Так что с Runa Capital у нас взаимовыгодное взаимодействие, но в принципе они полностью отдельная структура.

Почему у кого-то получается так раз за разом делать успешный продукт, а кто-то один раз что-то выпустил, и дальше не идет? У вас получилось выпустить много

Я думаю, что реально получается у того, кто работает. Основная проблема, с моей точки зрения — это то, что когда человек достигает успеха, то заставить себя напрягаться становиться намного тяжелее. Возьмем какого-нибудь молодого человека, который только начинает работать, и работает за фиксированную зарплату, в софтверной или в интернет-компании за зарплату в 80 тысяч рублей в месяц. Он, как правило, не может позволить себе не работать, потому что через месяц не сможет оплачивать свои счета. И это такой мощный незаметный мотиватор, такая нога в спину, которая заставляет человека работать. Теперь он, допустим, сделал какой-то проект, помучился несколько лет, тратил нервы. А это действительно нервы. Это мощный стресс. И мысль о том, что это безнадежное дело и его надо закрыть, она у любого человека, который что-то развивает, присутствует. И вдруг у него получилось. Не суть важно, что именно, но получилось. Получилась компания, которую либо человек продал, либо которая начинает приносить стабильный доход, существенно выше, чем в среднем по стране. Соответственно, у человека, конечно же, возникают идеи о том, что коль я сделал один — я сделаю и второй. Но то, что не берется в расчет, — что со вторым придется точно так же напрягаться, как и с первым, а мотивация уже другая.

То есть, когда у меня нет выхода: я все закрываю и иду работать на фикс и говорю, что у меня не получилось, — это одна мотивация. А когда у меня есть возможность отступления — «ну да, я хотел сделать проект, но вот, к сожалению, команда, что я набрал, они дебилы, поэтому я их закрою, все равно бабки-то у меня есть», — это другая ситуация.

Поэтому заставить себя становится намного труднее. Те люди, которым удается себя заставлять, они просто в первую очередь не деньгами мотивированы. Их занятие как бы становится смыслом жизни. То есть продукты делаются не для того, чтобы зарабатывать деньги, а для того, чтобы делать продукты проще и лучше. То есть у работы сама цель — в работе. У таких людей, как правило, все получается.

Как к вам попасть на работу, каких людей вы стараетесь брать? Битых или небитых? В Кремниевой долине вообще считают, что неудачи это нормально, и на способностях человека не сильно отражается.

Основной критерий — это, конечно, желание работать и общая толковость. Очень сложно общую толковость расчленить, но приходится себе доверять. И конечно же, ошибки бывают. Человек, бывает, выглядит очень толковым, а на самом деле он просто хорошо говорящий идиот. Такое случается. Подход, когда человеку дается возможность еще раз попробовать — он действительно очень американский. И я считаю, что он очень правильный. В принципе, в американском обществе это нормально, когда человек ошибается. Во многих других обществах, совершив однажды ошибку, человек становится в сущности выпавшим из своего круга, и обратно вернуться еще труднее, чем просто войти. А в Америке это совершенно не так, и по-моему, это как раз облегчает развитие — ну то, что высокопарно называется «инновационным обществом», — потому что люди не боятся рисковать. То есть это нормально -запустить проект и потерпеть неудачу. Ненормально это делать все время. Должны быть еще и success stories.

И конечно же, не существует в мире людей, которые не ошибались ни в чем. Абсолютно. И будь то одна компания или несколько компаний, один проект или разные проекты — любой успешный проект был на грани закрытия. То же самое было и с Parallels. Это нормальная ситуация. Невозможно достичь успеха, ни разу не провалившись.

Кстати, если говорить вообще про американский подход, мы сейчас клонируем Кремниевую долину, создаем Сколково, — вы вообще понимаете, что там будет?

Идея хорошая. Она, если ее уж совсем упростить, примерно такая: для того, чтобы появилось много хай-тек компаний, надо дать возможность людям их создавать. Как можно дать возможность людям их создавать? Надо выделить какое-то количество денег для того, чтобы это было легко. Понятно, что 90% всех этих созданных стартапов умрут. Кто-то раньше, кто-то позже. Но если, скажем, их создастся миллион, и 90% умрут, то это значит, что останется 100 тысяч хай-тек компаний. А если их создать тысячу, 90% умрут, останется 100. Соответственно, идея Кремниевой долины или вот израильского технопарка, или Сколково, она очень простая: давайте, государство выделит денег, чтобы их создалось не тысяча, как их создается сейчас, а 10 тысяч. В общем, идея очень правильная. У проекта, конечно же, есть огромное число подводных камней, как у любого начинания. Скажем, если мы выделяем миллион долларов и говорим: «Ребята, халява. Вы можете не бояться за последствия, никто с вас возврата денег требовать не будет, это не страшно» — то тот человек, который сидит на раздаче миллиона долларов, если он «творческий» человек, он может, например, самостоятельно все эти стартапы создать, выделить им деньги, а потом сказать, что не получилось. То есть подводных камней огромное количество. Конечно же, государство как-то пытается страховаться от таких ситуаций — экспертные советы, привлечение иностранных людей. Потому что считается, что за рубежом градус коррупционности ниже и уровень экспертизы выше. Что из этого получится, пока не ясно, и не факт, что это может стать ясным в ближайший год-два-три. Потому что реально времени требуется много. Если посмотреть на долину, то я думаю, что после первых десяти лет усиленных попыток инициировать креативность в людях, критически настроенный человек вполне мог доказать, что Долина провалилась. Потребовалось несколько десятилетий, чтобы стало ясно, что она не провалилась, а на самом деле это была здравая идея. Вот такого терпения и такой веры в успех всего этого безнадежного предприятия — я не знаю, как они добились. Потому что во многих странах, где пробовали то же самое, оно откровенно провалилось, потому что, может быть, не дождались, а может быть, действительно не смогли правильно организовать, и деньги, грубо говоря, своровали чиновники. У меня сейчас в голове только Малайзия крутится с их технопарком, который однозначно ничего не принес. Но наверняка есть и другие примеры.

А если вообще говорить про бизнес в России — у вас компания вообще международная? Все время говорят, что в России плохо, налоговая система не самая лучшая, отчетность достаточно сложная. Есть ли плюсы все-таки, и какие минусы?

Это очень хороший, а главное, такой вопрос, на который можно отвечать годами. На самом деле возьмём «Яндекс» — они же сейчас вышли на IPO, и они представили проспект инвестиционному сообществу. И в этой форме есть страновые риски. Вот можно это почитать.

Читать и плакать.

Да. Она дает общее представление о том, что мешает. На самом деле действительно мешает то, что все педалируют: несовершенство законодательства. Но оно многогранное. В основном его проблема заключается не в том, что какие-то законы плохие. А, как в любой системе с огромным количеством уравнений, важно, чтобы все эти вещи были как-то совместимы. Чтобы один закон не противоречил другому.

А у нас не так?

А это вообще очень сложная задача. Если бы у нас было всего 50 законов в стране, то это можно было бы привести, наверное, к общему знаменателю. У нас же огромное количество законов и подзаконных актов. И если на них все посмотреть внимательно, то можно даже понять, кто и почему, и зачем их вводил. И вроде намерения-то были хорошие. Да? А все вместе это создает такой клубок. То есть основная проблема — это не столько несовершенство законов, сколько их несогласованность и общий обвинительный подход фискальных органов. Вот федеральная налоговая служба. Это один из лучших наших фискальных органов в плане профессионализма сотрудников, это действительно так, без всякого сарказма, — вроде бы на уровне главы этой службы они борются с плановой системой. А вот на уровне тех людей, которые осуществляют проверки, у них до сих пор существует план. Понимаете, да? И соответственно, ситуация такая: они приходят к вам с проверкой, они должны вас наказать. А вы понимаете, что поскольку все законы не всегда согласуются друг с другом, то реально можно и до столба докопаться. И это лишняя трата времени, это отвлечение от работы, это занятие чем-то не тем. Эти вещи, они сильно мешают. А что нам помогает в России работать? Конечно, то, что мы сами из России, здесь наши корни, мы понимаем этих людей, потому что у нас с ними общий менталитет, поэтому и работать с ними легче.

Кадры?

Да, в нашем деле кадры — это все. Компьютеры можно купить, а людей купить нельзя. Людей можно только вырастить или увлечь.

Не думали тогда постепенно-постепенно развивать другие офисы? Это тяжелее именно из-за менталитета?

Во-первых, мы развиваем другие офисы. В нашем бизнесе создание продукта — это не написание программ. Идея, что мы хотим что-то сделать для ASP на Linux рождает технологию. Придумали, как всё сделать, нашли инженеров, родилась технология. Из технологии надо сделать продукт. Это существенно больше работы, потому что продуктов очень много, а точнее, технологий очень много. А дальше из продукта еще надо сделать бизнес. Скажем, собрать телефон — китайцы с этим справляются (показывает iPhone 4). Причем, справляются очень хорошо. Прямо скажем, на данный момент китайцы собирают телефон лучше, чем если бы Apple собирал их в Америке. А сделать из телефона продукт, ответить на вопросы «что важно, что неважно?» — это уже задача, которую китайцы решают плохо. Потому что, если мы посмотрим на телефоны, например, фирмы Samsung или какие-нибудь похожие, у них есть куча полезных вещей, которых нет в Айфоне, — две симки, телевизор, видеомагнитофон, — но они не являются продуктом. А сделать из этого продукта еще и бизнес, то есть добавить составляющую — кто продает, как, кто рассказывает о нем, какой оператор его получает, почему выстраиваются очереди, — это еще более сложно. Вот в нашей индустрии в России хорошие инженеры. Они могут сделать технологию. Сделать продукт уже становится намного тяжелей, и в других странах таких специалистов находить легче. В мире порядка десяти, максимум двух десятков софтверных компаний с годовым оборотом больше миллиарда долларов. Именно софтверных.

В России из этих двух десятков или десятка нет ни одной. И соответственно, найти человека с опытом cоздания такого продукта как Microsoft Word — именно продукта, не написания кода Microsoft Word, — такого рода людей в России просто невозможно найти. Поэтому мы, конечно же, увеличиваем ту часть Parallels, которая за рубежом, с основным фокусом не на research и development, потому что в этом, я думаю, даже в Америке конкурировать cложно. Америка остается сильнейшей страной, но, тем не менее, уровень наших программистов, он похож. А вот уровень людей, которые могут создавать бизнес и продукты, он здесь пока ниже. И поэтому, конечно же, логично этих людей искать за рубежом.

То есть, делаем здесь, упаковываем там?

А это не совсем упаковка. Я же не пишу тут код, а потом звоню и говорю: «Слушайте, я вот тут написал классную вещь, идите продавать». Это не так. Это они мне должны позвонить и сказать: «Ребята, смотрите, вот конфигурация продукта, которая нужна клиентам. Они его будут покупать. Сделайте». То есть это всегда взаимно. Мы смотрим и говорим: «Это мы не можем сделать. Мы можем вот это». И создается продукт.

А мысли о зарубежном развитии, наверное, никогда не исчезнут. По той простой причине, что количество инженеров в России, оно ограничено. В свое время я где-то видел оценку, что всего людей, занятых в IT, в России полмиллиона человек. Это включая 1С-программистов и кого угодно. Вот крупнейший аутсорсер, Offshore Development, компания в Индии — у них 150 тысяч сотрудников. То есть там у них в одной компании треть российского рынка труда, грубо говоря. Поэтому, конечно же, искать какие-то возможности, нанимать инженеров не в России мы тоже будем.

Какие-то книги грамотные посоветуете, чтобы избежать ошибок?

Книг очень много. Сейчас я даже посмотрю. Из такой последней, что я помню, есть очень хорошая книга, очень просветляющая, хотя и очень старая. Книга человека из Intel. Она не совсем про софт, потому что Intel делал не только софт. Автор — Вильям Давыдов, а книга называется Marketing High Technology. Несмотря на то, что она так называется, она именно о создании продуктов. Она объясняет, почему Intel в свое время сумел выиграть у Motorola и других конкурентов. За счет того, что они именно концентрировались на создании продукта, а Motorola продавала технологию. Хотя если поднять инженерные обсуждения двадцатилетней давности, то все были уверены, что технологически архитектура Motorola была лучше продуктов 286- архитектуры Intel. До этого они были наравне.

И, кроме того, у Intel же, если честно говорить, у него же не самая удачная архитектура, с этими сегментами. У Motorola же было все намного проще. У них не было никаких сегментов, прерываний: вот твоя память, что хочешь — то и делай. Но Intel делал продукт. Они сосредоточились на этом. И за счет этого люди, которые продавали этот продукт, могли зарабатывать больше денег, чем люди, которые продавали технологию. Поэтому в конечном итоге Intel выиграл.

Беседовал Юрий Синодов, sinodov@roem.ru

Добавить 23 комментария

  • Ответить
    Альтер Эго

    Странная логика. Привозить инженеров в Сингапур надо всем, т.к. местных инженеров мало, но квартиры снимать надо только русским, поэтому компания с русскими инженерами свои продукты вынуждена продавать дороже. Нерусские привозные инженеры на улице, что ли, жили?

  • Ответить

    МФТИшники действительно да. Удивляет количество маркетинга в их душах. Небось специфически-заточенные родители готовили своих балбесов к тому физтеху. В универах все больше романтики. А там — да. На кривой кобыле не подъедешь.

  • Ответить
    ilyak организация, способная на многое

    «если мы посмотрим на телефоны, например, фирмы Samsung или какие-нибудь похожие, у них есть куча полезных вещей, которых нет в Айфоне, — две симки, телевизор, видеомагнитофон, — но они не являются продуктом» Очень странный тезис. Сказал не подумавши? — Samsung — корейцы, а не китайцы, — Если так смотреть, то кроме Apple никто не умеет делать продукты. Айфон один. Остальные, получается, умеют лишь обезьянничать? — Samsung вроде бы делает одни из лучших телефонов на Андроиде. Которые вполне себе продукт, если отвлечься от дискурсов самостийности и первенства.

  • Ответить
    Альтер Эго

    Ну сейчас именно так, по последним циферкам, пробегавшим вчера в интернетах, эпл стоит как половина всех крупных компаний, играющих на рынке мобильных решений. А какие-то годы назад он был полным лузером. Самсунг копирует, как и многие другие, подход к платформе. Эпл смог сделать полный цикл, завязывая на себя всё так, что у него теперь 200 миллионов людей, платящих за что либо эплу. Гугл тоже умеют. Интел. Микрософт продолжает учиться. И корейцы научатся, но сейчас всё так, как Протасов говорит.

  • Ответить
    ilyak организация, способная на многое

    Чего в этом контексте умеет гугл и интел, расскажи, пожалуйста? Из того, что не умеет самсунг. Интел же вроде вообще продуктов не делает.

  • Ответить

    > куча полезных вещей, которых нет в Айфоне, — две симки, телевизор, видеомагнитофон, — но они не являются продуктом Че тут странного? Чувак говорит, что типа ноты те же самые, а музыка — говно. Такое небось бывает. > Samsung вроде бы делает одни из лучших телефонов на Андроиде Самсунг в основном копирует, хотя ГалаксиТаб мне больше по душе чем айпад. Вот только пусть экраны нормальные решат.

  • Ответить
    ilyak организация, способная на многое

    Кажется, существует недопонимание, что такое Самсунг. Попробую развеять, чтобы вы перестали позориться. Самсунг делает бытовую технику. Взять готовую всем известную идею холодильника или стиральной машины, научиться делать надёжную, из хороших материалов и недорого, и развозить по ста пятидесяти странам. Именно что сделать продукт. Ему неинтересно придумать какую-то румбу, которую купят 10000 early adopterов по в пять раз завышенной цене. Ему интересно прийти потом, выкинуть румбу с рынка и делать там стабильные деньги на продаже миллионов устройств. То же и с планшетами, и с телефонами, и так далее. Американцы тоже тупят, потому что ничего не понимают в бытовой технике.

  • Ответить

    Спасибо, чувак, я понял что такое самсунг. Давай теперь поймем разницу между «сделать продукт» и «делать продукт». Типа давай, чувак, разберем семантическую метаморфозу лексической единицы в связи с переходом к перфектной форме. Делать продукт — значит его производить. Это то что хорошо понимаете вы с самсунгом. Но это совсем не то, о чем разговор в этой ветке. Сделать продукт — значит его создать. Это кстате понимает топикстартер из физтеха. Ибо демонстрирует свое понимание в словах — «А сделать из телефона продукт, ответить на вопросы «что важно, что неважно?» – это уже задача, которую китайцы решают плохо.» Кароче поскандалить охота. Ты как?

  • Ответить
    ilyak организация, способная на многое

    Это очень странная метаморфоза — присвоить понятию «сделать продукт» значение «сделать первый продукт в своём классе, от которого будут пищать гики, а потом на продаже переосмыслений этого продукта будут делать деньги другие люди». С моей точки зрения, сделать продукт значит гораздо шире. Сделать что-то выдающееся — раз. Сделать что-то первым — два. Сделать что-то и доставить до массовой аудитории — три. Даже двух из трёх не надо, чтобы иметь право на «мы сделали продукт».

  • Ответить

    Чувак, сделать — это значит, типа небыло-небыло-небыло, а потом хуяк и есть. Ну, как с айфоном или стиральной машиной. А делать — это значит делать-делать-делать-делать-делать-делать-делать-делать-делать-делать. Ну, как с самсунгом. Так вот эту разницу мы тебе уже втроем (я, Синодов и большой босс из параллелс) пытаемся донести. Более того, уже донесли. Осталось тебе этот свершившийся факт разглядеть и принять. :)

  • Ответить

    На самом деле ты, чувак, жертва обстоятельств. Глубинная причина твоих проблем с пониманием текстов на русском языке кроется в самом русском языке. В частности в отстутствии артиклей в последнем. Вот английский текст не вызвал бы у тебя проблем. Чувак из параллес сказал бы «a product», Синодов бы записал «a product» и ты бы не смог прочитать иначе. А так, сам видишь какой постыдный булшит у нас с тобой произошел.

  • Ответить
    ilyak организация, способная на многое

    На самом деле — сколько ты не говори «халва», а во рту слаще не станет. Я-то понимаю, что ты раб лампы, но это не повод надеяться, что окружающие приведут свой родной язык в соответствии с твоим рабством. Стиральная машина у меня в ванной — продукт; продукт этот сделал самсунг; поэтому самсунг может сделать продукт. Да, я осознаю, что в моей стиральной машине нет приложений и Touch-интерфейса. Но меня устраивает, что она стирает мою одежду. Ну, а какой языковой феномен оправдывает называть корейцев китайцами — я даже и не знаю.

  • Ответить

    Ладно, чувак. Большой босс действительно шибко пренебрежительно говорит о корейцах. Типа самсунг насрано и все такое прочее. Интересно, это как то связано с названием его должности? Старший вице-президент… Типа не младший, но старший. Типа не путать с тем щенком. Мне кажется, это примерно одного поля грибы. А тебе?

  • Ответить
    Альтер Эго

    umkalive , чувак, вот ты говоришь » Чувак, сделать — это значит, типа небыло-небыло-небыло, а потом хуяк и есть «, и при этом отрицаешь(или игнорируешь) » Сделать что-то и доставить до массовой аудитории — три. » Вот Personal Computer(PC) это продукт? А вот IBM PC это продукт? ilyak правильно говорит » Сделать что-то выдающееся — раз. Сделать что-то первым — два. Сделать что-то и доставить до массовой аудитории — три. » вот IBM первые 2 пункта выполнила, а последний не осилила. И нет продукта у IBM. А рынок есть и у других этот продукт есть.

  • Ответить

    Чувак, отдыхай. Тема стухла. Но главное усвой вот что: сделать — это значит, типа небыло-небыло-небыло, а потом хуяк и есть.