Владислав Солодкий рассказал про новые фонды Life.SREDA

— Владислав, наш разговор пойдёт не в формате журналистского интервью, а скорее в стиле «Бизнес-секретов» Олега Тинькова, поскольку я сам — предприниматель, и буду задавать соответствующие вопросы.
В чем принципиальное отличие фонда Лайф.Среда 1 от Лайф.Среды 2? В направленности, раундах инвестирования и т.д.?

— Прямо принципиальной разницы нет, и первый, и второй — это фонды, инвестирующие исключительно в финтех, монолайнеры, сфокусированные на финансовых и онлайн-сервисах. Разница в том, что мы привлекли в первый фонд какие-то деньги, и мы все их проинвестировали в 11 компаний, и они закончились — нужно новые подниимать. Во-вторых, за это время рынок вырос, и если раньше мы инвестировали на посевных стадиях и раундах А, то теперь — кто должен был «умереть» — умер, а кто выжил — стали больше, соответственно, второй фонд будет инвестировать и на более поздних стадиях. Не потому, что мы стали скептиками по отношению к seed-раундам, а потому что компаний на этом этапе всё меньше и меньше, а — зрелых — наоборот -всё больше.

— То есть можно сказать, что рынок «посевных» проектов в некоторой степени вычерпан?

— Исчерпан, да. Там что-то появляется, но уже не так экстенсивно, как раньше.
Третье отличие (техническое) — раньше у нас были свои акционеры, а сейчас мы открыты к новым, опять таки не в силу денег. Нам интересны новые акционеры из других индустрий — например, сотовые операторы и ритейлеры. Мы видим, что они в других странах дают достаточно большое количество не только денег, но и компетенций, чтобы понимать, куда развивать финтех-сервисы. Либо из других стран — потому что огромное количество стартапов спрашивают у нас: «Мы знаем, что вы можете помочь нам выйти в Россию, а куда еще вы можете помочь выйти?» Нам нужны новые партнёры, чтобы выходить в другие страны. Также, мы — первые даём возможность в России инвестировать «физикам» (т.е. непрофессиональным инвесторам) от 30 тысяч рублей в стартапы. Мы опять-таки делаем это не ради денег, мы это делаем ради развития в стране индустрии краудинвестинга — в стране её просто нет (сервисов типа SecondMarket, SharePost, AngelList). Нам совсем с нуля их создавать не хочется, но пропустить некоторое количество людей через себя мы готовы. Многие знают, что финтех сейчас бьёт рекорды по соотношению инвестиции/прибыльность. Если взять обычного российского непрофессионального инвестора — ты должен иметь как минимум 5 миллионов долларов для инвестиций, плюс, если это деньги из России — то скорее всего их проинвестировать не получится (и раньше было непросто, а сейчас еще сложнее).
Но присоединившись к нам — их можно проинвестировать, причем не 5 миллионов долларов, а сумму от 30 тысяч рублей. Нам это интересно опять же не из-за денег, а чтобы вовлечь людей в эту активность. Деньги проще найти на рынке институционалов.

— То есть это воспитание будущих инвесторов?

— Если понимать под словом инвестор — вкладчика, а не профессионала финансового рынка — то да. Плюс люди фактически деньгами голосуют за привлекательность той или иной интересной идеи. Для нас фундаментально важно предоставить большому количеству людей такую возможность, при этом неважно, сколько денег мы там соберём, главное — дать попробовать. Ты можешь стать предпринимателем «напрямую» (таких очень мало), а можешь дать им возможность присоединиться «пассивно» — если ты не созрел, но тебе это интересно — присоединись к нам, ты станешь получать больше информации, больше опыта, получишь чувство сопричастности, и вполне возможно, что в итоге сам созреешь, чтобы создать что-то своё. Это больше образовательный проект, нежели финансовый.

— В общем, да, от 30 тысяч рублей — это как банковский вклад. Кстати, каков средний чек привлеченных таким образом вкладчиков?

— Мы пока только собираемся запустить эту возможность, привлекать будем через ФГ «Лайф», т.к. у нас самих нет возможности это делать.

— Получается, это альтернатива банковскому вкладу?

— Да, с большей возможной доходностью, но при более высоких рисках что-то потерять. Но мы, в отличии от ПИФов не скрываем, что здесь можно потерять.

— Со стороны выглядит как «автоматизация» привлечения limited partners в фонд.

— Для нас эта история не ради денег — проще их найти на профессиональном рынке, пройдясь по инвесторам и фондам. Однако рынок LP ограничен, а важно не только привлекать существующих LP, но и создавать новых, и вообще — растить потребителей своих сервисов.
Например — проинвестировали в какой-то иностранный сервис, которого в России еще нет — и сами партнёры начинают теребить — а давайте выведем его и в Россию. Через обучение ты показываешь, что вообще есть, и через какое-то время кто-то из партнёров может прийти с предложением открыть здесь дочернюю компанию или запустить что-то подобное.

— В сообществе ходят слухи, что второй по счету фонд больше про зарубежные проекты. Это догма или нет?

— Ни в коем случае.

— То есть российские проекты могут спокойно «претендовать» на эти деньги?

— Да, конечно. Просто российских проектов, которые пережили посевной раунд, не так много, а за рубежом их и было, и есть — гораздо больше, и количество продолжает постоянно расти. Изначально, когда мы создавались, мы думали, что всё будем инвестировать в России. Но так получилось, что финтех-стартапов, подходящих под наши критерии, здесь не так много, поэтому мы инвестируем также за рубежом, но у нас есть обязательное условие при переговорах — открыть офис в России. Пусть он будет не основным, но нам фундаментально важно, чтобы эти технологии пришли на российский рынок. Это как Пётр I — он понимал, что можно изобретать колесо, а можно отправить своих подданных в зарубежные страны, чтобы перенять то, что уже есть. Только мы по факту не отправляем, а наоборот — привозим. Конференция «Деньги будущего» — такой же привоз. Можно не посылать к голландцам учиться, а привезти голландцев (в данном случае — американцев и немцев) сюда обменяться опытом. Может быть, это поспособствует созданию людьми новых историй. Это тоже игра «в долгую». Мы не просто фонд, у которого есть 10 рублей, и нам надо превратить их в 15 за год. У нас более долгие планы, у наших акционеров более долгая стратегия, они люди состоявшиеся, ведут бизнес (например, Сергей Леонтьев) в соответствии с ценностями. Прибыль «в короткую» для них неинтересна — она по факту у них уже есть, А вот «в долгую» — чтобы быть востребованным, чтобы создавать новые продукты — нужно заботиться о людях, нужно в них сначала что-то вложить. В данном случае чисто бизнесово — потерять.
Меня многие фонды спрашивают : «Зачем ты греешь космос?» А я не грею космос, я удобряю почву, на которой потом вырастут правильные ростки. Потом они, возможно, придут ко мне и мы с ними что-то сделаем вместе. Может быть, как инвесторы, может — как партнёры.

— Я помогал проводить внутренний финтех-хакатон для банка «Пойдём» — это тоже некая активность в долгой игре. Оттуда (из внутренних активностей ФГ «Лайф») кто-то попадает в портфель фонда?

— Пока что никто не попал.

— А расчет такой был? Или это впрямую не связано?

— Не факт, что при первом посеве получится хороший урожай. Мы инвестируем в тот хакатон, и в другие, и не только в России (недавно проводили в Берлине). Мы сеем семена и смотрим, насколько они взойдут. Пока что именно проектов для фонда — нету, но зато хакатоны — хороший способ хантить сотрудников, потому что человек, прошедший хакатон в любом случае лучше, чем noname—кандидат с рынка. Он уже «прокачен», у него уже предпринимательский склад ума, он уже попытался что-то сделать. С «Вышкой» (НИУ ВШЭ — прим.) мы недавно проводили хакатон. Туда приходят и стартапы, и студенты. Лучшим мы предлагаем работу, и часто они к нам идут — и это приятно. Потом через год-два они задумываются о том, чтобы создать что-то своё — и это тоже круто.

— Дальше это может разрастаться, люди будут приходить-уходить, делать что-то «рядом»...

- Да. В Америке есть такое понятие, как Мафия PayPal. Мафия — плохое слово, мне больше нравится «почва», но никто в первой команде PayPal не предполагал, что они так разрастутся в разные индустрии. Но они поддерживали друг друга, обменивались опытом, что-то у них выстреливает, что-то — нет. Где-то они остались партнёрами, где-то — не остались. Но это уже бренд, и если ты привлёк кого-то из семьи PayPal — ты крутышка. И это прекрасно.

— Если говорить про предпринимателей — в одном из прошлых интервью разговор шёл о том, что в России предпринимателей очень мало, трудно найти людей с предпринимательским мышлением, заряженых, готовых самостоятельно что-то делать. При этом есть интересная статистика от Founders Institute, которая говорит, что качество людей, которые проходили их тестирование — весьма высокое (по некоторым показателям — самое высокое в мире). Получается некий парадокс?

— Тут FI тестировал гипотезу. Статистика говорит о том, что количество открытых юр.лиц, скорость их умирания и роста — оно не такое большое. Да и нынешняя молодёжь хочет стать либо госчиновниками, либо уйти в госкорпорации — в Роснефть и так далее. Во многих других странах люди сразу говорят — хочу стать предпринимателем. Но здесь надо быть прагматиком — в реальности всё не совсем так — в Америке такое количество предпринимателей не потому, что они не хотели быть наёмными сотрудниками, там предприниматели — это люди возраста 35-45 лет, проработавшие в больших корпорациях, много чему научившиеся у них и дозревшие до того, чтобы делать своё дело. Соответственно, и нам надо пройти такую же эволюционную цепочку. И это нормально, пусть люди пойдут, где-то поработают. Корпорации с отлаженными процессами и подходом к управлению дадут опыт — и позитивный, и негативный. И вот тут их важно подхватить — потому что они доросли до уровня комфорта. Я общаюсь со многим зампредами разных банков. Они говорят — хочется создать что-то новое, но с другой стороны — я столько бабла зарабатываю, у меня нет никакой мотивации уволиться. И важно на этом пути их подхватить до того, как он ушёл в зону комфорта. При этом они понимают, что могут зарабатывать еще больше, но им и так хорошо. Лучшее — враг хорошего. Все смотрят на нефть и газ как на национальное богатство. Да, это национальное богатство, но это нас очень сильно расслабляет. Если бы у нас их не было, мы бы с удесятерённой скоростью думали, как создавать новые сервисы. А так — мы не думаем. И здесь — такая же история — как людей вовлечь до их ухода в комфорт.

— По большому счету, это в очень значительной степени нематериальная история.

— Полностью. Если посмотреть на «Лайф.Среду» и ФГ «Лайф», то мы в первую очередь говорим о ценностях, и только потом о прибыли. У нас даже есть несколько примеров, когда мы отклоняли сделки, в которых всё было шоколадно по бизнес-моделям, но мы видели, что люди просто рубят бабло, нарушая некие этические нормы, а также создают стартап, чтобы продать, а не чтобы что-то изменить и создать ценность для клиента. Мы говорим — просто деньги и так есть, нам с вами не по пути. При этом мы не говорим, что они плохие, просто это разные подходы, разные стратегии.

— Возвращаясь к портфельным проектам «Лайф.Среды» — в моём понимании, весь портфель — это как грибница — проекты обмениваются опытом, взаимодействуют между собой, находят синергию, увеличивают тем самым свою ценность. Насколько эта «семья» открыта извне? Может ли сторонний финтех (или не-финтех) проект придти и предложить партнёрство?

— Мы видим на это спрос, мы понимаем, что это правильно, но пока не научились этим управлять. Пока что мы смогли выстроить систему внутри, ведь у нас в портфеле есть большое количество конкурирующих проектов.

— Это горячий вопрос для многих финтех-проектов.

— Весьма. Многие спрашивают — а не будете ли вы сливать информацию конкурентам. А я говорю: «Вы не конкуренты между собой, вы конкурируете со старыми оффлайновыми компаниями!»

— Прямо как в истории с Гейтсом и Джобсом — их конкурентами были Xerox и IBM.

— Именно. И здесь такая же история — чем больше вы взаимно опылитесь, тем быстрее будете развиваться. С внешней средой мы пока не научились так взаимодействовать, чтобы любой мог придти и попитчиться перед всеми. Но мы думаем над этим — то есть вопрос не решён, но мы сами себе его уже задали.

— У фонда несколько необычная стратегия — размещение акций фонда в ходе IPO вместо традиционного выхода из проектов с продажей доли. Эта стратегия до сих пор сохраняется?

— Да, действительно, мы себе как пример ставили DST, который сначала набрал себе портфель, затем объединил её в операционную компанию Mail.Ru Group, и затем разместил её на бирже. Но это ненасильственная для нас история. Сейчас мы видим, что сервисы появляются, как зубные щетки — то есть выполняют какую-то одну функцию. И они часто сами начинают объединяться, поглощать друг друга. Но для нас не так важно — будет ли это единая операционная компания, или мы продадим всех поодиночке. Но для нас является стоп-фактором, если появляется стартап, который говорит: «Я заработаю много денег», но при этом отказывается коммуницировать с другими проектами, закрытый и вообще сам с усам — и вот это реально стрёмно. Потому что всё равно мы думаем о клиенте финальном, а он никогда не потребляет одну услугу — он хочет потреблять сразу несколько, и принципиально важно, даешь ли ты ему возможность бесшовно переходить между сервисами. Например, Simple стыковался с огромным количеством медицинский сервисов типа нашего Инвитро — сохраняя данные медицинских анализов — и потом предлагал более выгодную мед.страховку, потому что знал, что человек здоров. Или с трекерами здоровья — есть куча сервисов, которые следят за этим, но страховые этого обычно не видят, а медицинские компании не хотят идти в финтех. В этом также роль инвесторов — видеть такие возможности для построения синергии и пытаться не юридически (выкупив долю — мы теперь одна компания — давайте объединяться), а другими способами пытаться построить бесшовную интеграцию.
Возвращаясь к вопросу о фонде — может, это и не будет одна операционная компания, может, это будет экосистема независимых компаний.

— А выход из Simple был исключением из правил, потому что вы были не лид-инвестором, или нужен был хороший пример выхода?

— Нет, просто пришёл хороший инвестор в виде финансовой группы BBVA, который дал хорошую цену за всё. И либо их надо было перебить (что противоречит нашим правилам, потому что там был не вопрос денег, а вопрос фаундеров — чтобы они были заинтересованы не как наёмные менеджеры, а как предприниматели), и тогда нам бы пришлось операционно управлять компанией, а это точно не в нашей парадигме — ибо BBVA сейчас ей управляет операционно.
Но, что показательно, финансово — Simple вышел из нашей экосистемы, а в остальном — не вышел. Джош Рейх обменивается опытом с кучей наших проектов. Инстабанк, советует нас как инвесторов другим финансовым стартапам — говорит «это клёвые парни, я с ними год прожил, у них много чего есть в голове». И это реально про нашу стратегию — неважно, как юридически это оформлено — по трудовому договору ли, акционер ли — важно — ты мыслительно с нами в лодке, или не с нами

— Неприятный вопрос. Мы все видим, что есть политические риски, экономические риски. Что-то меняется в стратегии Лайфа?

— Кто-то смотрит на проблемы как на проблемы, а кто-то — как на возможности. Мы на них смотрим — как на возможности. Мы, видя эти проблемы, не бежим из России. Мы про Россию, но видим, что полное разделение — тоже проблема, и мы служим таким мостиком — мы привозим зарубежные технологии сюда, позволяем поехать туда поучиться, перенять опыт, капиталу быстрее туда-сюда двигаться через нас. По венчурному рынку — мы видим, что по многим это негативно бьёт.

— Многие фонды (в смысле управляющих) готовы инвестировать, но не готовы инвестировать их limited partners, у которых управляющие берут деньги.

— Это есть, причем в огромном количестве фондов. Но тут ничего не поделать — ситуация такая. Можно сказать «фу, всё плохо» и зажмурить нос, а можно признать проблему — и понять, что решив её, мы станем еще сильнее. Для нас это новый челлендж — мы станем еще сильнее, и удвоим свои усилия в этот момент.

— Частный вопрос — у LifePad как-то изменились прогнозы в связи с экономической ситуацией и курсовой разницей? Ведь они закупают планшеты в Китае, а они подорожали вместе со всем импортом.

— Сильно поменялись прогнозы, и даже бизнес-модель, но это лучше спрашивать у самого LifePad’а. Они столкнулись с трудностями, но с другой стороны — преодолевая их, у проекта появилось очень много не «надводного», а «подводного» , и это ценно. С одной стороны, это замедляет темпы роста, но с другой — создаёт новые ниши в будущем и реально — это не проблема в негативном понимании...

— Это, скорее, задача.

— Да, причем реально клёвая. Я сам испытываю эйфорию, как инвестор — ибо я этого не знал, а теперь знаю. И теперь те, кто захотят на этот рынок войти — они ведь тоже не знают, и по факту чем больше таких триггеров внутри будет зашито, тем больше придётся пройти игрокам, которые решат пройти нами уже пройденный путь.
И есть свои неожиданые прорывы — на MDM-систему LifePad’а (систему удалённого управления контентом на устройстве) стоит уже несколько покупателей в очереди — они хотят купить её просто как систему управления большим количеством удалённых планшетов. Данное решение лучше, чем, например, AirWatch, знаменитый на весь мир, или корпоративное решение от Blackberry.
— А кто его реализовывал?
- Часть — собственными силами, часть — на аутсорсе на Украине. Где-то что-то не получилось, где-то наоборот — прорыв. И сейчас один из вопросов — продавать ли разработку, или не продавать.

— Мы полтора чуть было не стали тем самым аутсорсером, но не сложилось. Всё равно приятно видеть, что проект живёт. Нам (да и не только нам, но и многим другим проектам) было бы интересно встроиться в экосистему LifePad.