Ларьяновский рассказывает, как он за год стал нормальным менеджером (куча полезных советов)

Александр Ларьяновский в тексте на несколько минут чтения рассказывает, как он боролся с собой (и немного коллегами) ради того, чтобы стать менеджером. Например:

Однако, тут возникла новая проблема. Для большей части людей, научиться принимать решение было достаточно лёгкой задачей. Но были и те, кто боялся ошибиться. От неуверенности или перфекционизма, но не умели.
В результате, хоть поток ходоков уменьшился, были те, кто приходили за моим «угу, хорошо» по любому поводу. Там, где я был избыточен, где решение и без того было хорошим.
И тут я вспомнил кардинала Ришелье из «Трёх мушкетёров». Помните, как он выдал бумагу леди Винтер, она же миледи, где было написано ««все, что сделал предъявитель сего, было сделано по моему приказу и на благо Франции»?
Вот я написал ровно это же, только вместо Франции был «Электронный город». Написал их пару десятков и раздал каждому со словами:
— Если ты ошибёшься и тебя кто-то будет ругать, например, я, дай эту бумажку. Как закончатся, приходи, еще выдам пачку.
Сам удивляюсь, но это помогло. Поток сотрудников с неважными отвлечениями практически иссяк.
Но это было только половина дела.
На третьем этапе я понял, что не умею ставить задачи. Как всегда, дошло до меня это случайно, вспомнилась детская игра про испорченный телефон.
И я придумал для себя 4 этапа постановки любой задачи подчинённому.
Этап 1, очевидный, ты рассказываешь задачу.
Этап 2, тоже очевидный, казалось бы, но именно без него я больше всего ошибался Я начал спрашивать у людей, как они поняли задачу.
Этап 3. Ужаснувшись, как я могу быть таким косноязычным, а сотрудник непроходимо непонятливым, я рассказывал задачу заново, уже с учётом всего, что человек не понял или переврал.
Этап 4. И самый интересный. После чего, я спрашивал коллегу, сколько времени ему нужно, чтобы составить план решения этой задачи.
По-первости, люди говорили что-то странное, типа «день» или «пара часов». Я говорил:
—Отлично, начинай при мне, я подожду час или день, делай этот план прямо сейчас. Потому что по моим оценкам, на план нужно от минуты до получаса, и полчаса - это гигантская задача.
И когда человек через пару минут отрывал глаза от листка с планом, на его лице было весьма приятное изумление.
Что я добивался этим пунктом.
Во-первых, я понимал, что человек учёл, а что нет. Про какие риски и обстоятельства он подумал, а каких тут нет. Это давало мне достаточно ясную картину, насколько мне нужно еще поработать с человеком, чтобы он все понял.
Во-вторых, план - это не только пункты что сделать, но и сроки. И сроки называл не я, а она/он сами. И нарушить своё слово всегда тяжелее, чем чужое указание.
В-третьих, мне оставалось только пройтись по этому плану и дальше по каждому пункту спрашивать выполнен ли этап или нет.
На внедрение системы ушло несколько недель и это были очень счастливые дни. Я кайфовал от того, что столько задач, которые раньше делал я, можно было не делать, а скорость выполнения проектов возраста кратно.
И тут я дошёл до самого сложного этапа. Надо было научиться не брать на себя задачи от подчинённых.
Это я прочитал известнейшую книжку Уильяма Онкен и Дональда Уосс «Одноминутный менеджер и обезъяны». Суть в том, чтобы после разговора с сотрудником, у менеджера не добавилось ни одной задачи.
Самое сложное - научиться так думать и контролировать себя. Это была ломка. Это было физически больно, когда ты понимаешь, что можешь что-то сделать за минуту, на что сотруднику понадобится час или день. Это же дико не эффективно, делать сутки то, что можно сделать за минуту.
Или когда объяснять дольше, чем сделать самому. Ну ужас же. Вот на это ушло полгода. Быстро отучиться не удалось. Но я старался.
Нужно было поменять рефлекс «я сейчас это сделаю» на рефлексы «я знаю, кому это поручу» или «я возвращаю тебе задачу, которую ты пытаешься мне повесить».

Рекомендуется к ознакомлению людями управляющим другими сотрудниками