«Яндекс» вывел разработку из департаментной структуры

Компания «Яндекс» произвела переделку матричной структуры управления в компании — если раньше менеджер продукта приходил к разработчикам со своими проблемами (где эти проблемы могли и отложить в долгий ящик), теперь разработчиков подчиняются менеджерам конкретных продуктов. Сам «Яндекс» так комментирует произведенные изменения:

В Яндексе матричная структура — есть деление команд по сервисам, и есть деление по отделам, группам и т. п. Время от времени мы меняем структуру; текущая реформа третья по счету: первая была в 2002 году, вторая — в 2007. Скорее всего, сегодняшние изменения тоже не последние. Перемены связаны с тем, что компания растет и меняется. Например, в 2006 году у нас был фокус на сервисы, были продуктовые направления, при этом компания росла, фактически удваиваясь несколько лет подряд. В какой-то момент стало ясно, что такой системе не хватает управляемости. Тогда мы перестроили структуру, усилили функциональное деление, и это привело нас к стабильности, к большему порядку. Мы жили в такой системе несколько лет, и за это время Яндекс сильно вырос — сейчас один сервис Карты, например, по масштабу сопоставим со всем Яндексом, каким он был 5 лет назад. При нынешних размерах компании функциональное разделение стало мешать гибкости, необходимой для нашего бурного рынка. Поэтому мы решили снова перестроить структуру, сделать акцент на продукт. А управленческая задача заключается в том, чтобы сохранять целостность и связность. Система будет представлять собой продуктовые направления в разработке, а также инфраструктуру, общую для всей компании.

Ориентация на продукт приведет к тому, что фактически внутри Яндекса появится много стартапов; каждый продукт внутри любого большого продуктового направления — это своеобразный стартап. А вокруг продуктов будет организованная структура, благодаря которой в компании из 4000 человек, можно поддерживать порядок со всеми сопутствующими ему вещами, такими как общее планирование, например. Транспонированию подвергается только продуктовая часть матрицы, все инфраструктурные сервисы, такие как юристы, финансисты, продажники, пиарщики и т. д. остаются в департаментной структуре.

Другими словами, менеджер сервиса полностью отвечает за свой кусок — по сути, у него свой стартап. При этом он находится внутри большой системы и пользуется преимуществами всей инфраструктуры компании.

Мы стремимся сохранить атмосферу стартапа. Департаментная структура, которая была спасением и несла упорядочение последние 5 лет, сильно разрослась за прошедшее время. И если не поменять ее сейчас, то она превратится в систему бюрократии.

Предыдущая реструктуризация, как и сегодняшняя, происходила на фоне роста поисковой доли Google и падения доли поиска «Яндекса»: за последний год доля «Яндекса» по Liveinternet упала на 3 процентных пункта, не поднимаясь ни в один из месяцев.

В тот период Елена Колмановская озвучила тезис о том, что доля «Яндекса» столь велика, что расти ей некуда, однако по факту можно отметить, что «Яндекс считает для себя критической долю поиска ниже 60 процентов.

Добавить 23 комментария

  • Ответить
    Альтер Эго

    Правда, что в Яндексе открыли департамент согласования лайков, и ни одна новость в соцсети не может быть лайкнута сотрудниками без его одобрения?

  • Ответить
    Альтер Эго

    Исследователь, нет, неправда. В Яндексе запустили Большой Китайский Фаерволл, и теперь неугодные Руководству Компании посты, комментарии и веб-страницы просто не могут попасть на глаза сотрудникам. Понятно, что и лайкнуты тоже быть не могут, но это уже следствие.

  • Ответить

    Следующий этап будет заключаться в выделении функциональных структур в отдельные компании и участие их в тендерах на предоставление услуг для продуктов, на общих основаниях с внешними компаниями этого профиля.

  • Ответить

    Ииии затем компания превратится в структуру, в которой будут только менеджеры, ответственные за координацию партнерских отношений, а продукты будут состоять из вайт-лейбл движков, которые будут предоставлять все те, кто сможет предложить выгодные для Компании условия. Программистов в штате не будет. Но это еще не скоро.

  • Ответить
    Юрий Синодов Основатель Roem.ru, sinodov.com

    Я думал что ты придешь в этот топик. Вариант заголовка «Яндекс» будет работать как Рамблер" рассматривался в качестве рабочего, да.

  • Ответить
    Юрий Синодов Основатель Roem.ru, sinodov.com

    А вы видели новости про гнобление проектов разработкой, которая на их проблемы реагирует, скажем мягко, пассивно? Ну вот и про стартапы мало что наружу выйдет.

  • Ответить

    Да, мне тоже интересно, почему, например, как Рамблер. И ещё, раз уж разговор пошёл, есть ли инсайды, что изменилось в Рамблере с приходом Молибога — как ему удалось заставить махину начать выпускать новые продукты?

  • Ответить

    насколько я знаю, в Mail.Ru давно уже такая структура, так что, как ни странно, Яндекс тут в роли догонящего. to Project leader — а вот это в корне не верно. ключевые вещи должны разрабатываться внутри компании, и ключевые люди должны быть внутри нее тоже. программисты на аутсорс — это путь в ад для ключевых направлений лидера интернет-рынка. именно важные, не очень важные можно и аутсорсить.

  • Ответить

    Soldat, в некоторых отраслях так тоже рассуждали в свое время, а потом либо банкротились, либо переводили свои заводские мощности в Китай, скажем. Всё дело в экономической целесообразности. Пока прибавочная стоимость, производимая человеком в штате, достаточно велика можно выбирать определенные организационные схемы, но это не вечно. Окружение меняется. Описанный мной сценарий — не завтрашнего дня, а скорее более отдаленного будущего. Компании, как и товары, имеют свой жизненный цикл.

  • Ответить

    >Soldat, в некоторых отраслях так тоже рассуждали в свое время, а потом либо банкротились, либо переводили свои заводские мощности в Китай, скажем. Take the story of Dell Computer [DELL] and its Taiwanese electronics manufacturer. The story is told in the brilliant book by Clayton Christensen, Jerome Grossman and Jason Hwang, The Innovator’s Prescription: ASUSTeK started out making the simple circuit boards within a Dell computer. Then ASUSTeK came to Dell with an interesting value proposition: «We've been doing a good job making these little boards. Why don’t you let us make the motherboard for you? Circuit manufacturing isn’t your core competence anyway and we could do it for 20% less.» Dell accepted the proposal because from a perspective of making money, it made sense: Dell’s revenues were unaffected and its profits improved significantly. On successive occasions, ASUSTeK came back and took over the motherboard, the assembly of the computer, the management of the supply chain and the design of the computer. In each case Dell accepted the proposal because from a perspective of making money, it made sense: Dell’s revenues were unaffected and its profits improved significantly. However, the next time ASUSTeK came back, it wasn’t to talk to Dell. It was to talk to Best Buy and other retailers to tell them that they could offer them their own brand or any brand PC for 20% lower cost. As The Innovator’s Prescription concludes: Bingo. One company gone, another has taken its place. There’s no stupidity in the story. The managers in both companies did exactly what business school professors and the best management consultants would tell them to do—improve profitability by focus on on those activities that are profitable and by getting out of activities that are less profitable. http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/08/17/why-amazon-cant-make-a-kindle-in-the-usa/

  • Ответить

    спасибо zubilo, вы отлично проиллюстрировали мои слова. мало кто почему-то уже помнит, то такая же фигня произошла между Яху и Гугл. изначально ведь Яху был большим порталом, а Гугл всего лишь поставил им свою технологию поиска с маааленьким логотипчиком :)

  • Ответить

    Андрей «Qiwi» Романенко задаётся правильным вопросом: «Почему не Яндекс? Или кто-то еще из России?» (оцифровал некоторые работы из Русского музея в Питере, Пушкинского в Москве и т. д.). Разгадка проста — карты Яндекса это просто карты Яндекса. Продукт, как было раньше, внутри департамента Карт. Или продукт Карты внутри продуктового направления Карты, как стало теперь. А карты гугла — это чисто технологическая история отдельно. То есть склейка и позиционирование больших объёмов растровых-векторных-3D данных и меток. И наполнение технологии этой технологии чем угодно — тоже отдельно. В результате на исходно гугло-картах склеивают разные проекты. К картам прямого отношения у других проектов нет. А на Яндексе Карты это только Карты. Уроборос. Примечательно, что вышеописанная новая и усовершенствованная структура Яндекса вокруг продуктов не даёт возможности разорвать «порочный» круг. Для разрыва шаблона внутренние стартапы должны стоять над технологиями, а не внутри их. Иначе они не стартапы в микрорынке, а просто давно созданные и уже обречённые на устаревание микрокомпании.