Дмитрий Ставиский, LinguaLeo — Roem.ru: Если бы у нас год назад был магический шар, многих ошибок можно было бы избежать

Развитие событий: LinguaLeo отработал 2015 "в плюс" за счёт прибыльной второй половины года (29 января 2016)

Кресло гендиректора платформы для изучения иностранных языков LinguaLeo Дмитрий Ставиский занял после семи лет работы в сервисе для хранения заметок Evernote — cперва на должности вице-президента по продукту, затем, с 2008 года, вице-президента по международному развитию проекта. Кандидат географических наук и обладатель шести патентов в сфере распределительных вычислений, за свою профессиональную жизнь Ставиский успел поработать в ряде американских стартапов. Среди них — массачусетский разработчик ПО для интернет-трансляций SightPath, который в 2000 году за $800 млн купила Cisco.

Roem.ru побеседовал с Дмитрием о том, как на LinguaLeo повлиял экономический кризис, конкурентах и причинах, которые помешали сервису выйти на международный рынок.

Анастасия Шматкова: Что сейчас происходит с компанией? Были апокалиптичные разговоры в мае про сокращения. Собственно, тогда Roem.ru про них первым и написал. Теперь хочется первыми сказать, что сейчас у все наладилось. Это так? Судя по тому, что начали опять набирать людей.

Дмитрий Ставиский: Да, все стало налаживаться какое-то время назад. Поэтому сейчас открыто несколько вакансий.

Апокалипсис не апоколипсис, но, да, весной у нас был кризис. Мы начинали экспансию в расчете на инвестиции, которые в новых условиях [кризиса] не материализовались, поэтому мы решили, что нужно развиваться на собственные средства. Взяли немного денег на переходный период у Social Discovery и Runa Capital. Прикинули, сколько можем зарабатывать, и сделали сбалансированный бюджет, по которому нужно было в два раза сократить расходы.

А для такой компании как мы, сокращение расходов — это прежде всего сокращение персонала, что и пришлось сделать.

Перед тем, как увольнять людей, мы заморозили платный маркетинг, начиная с зарубежных рынков. В Турции и Бразилии валюты тоже упали, но меньше, чем рубль, поэтому работать там стало дороже.

Сократили немного маркетинг и в России. Переехали в новый офис, это была существенная экономия — старый был дорогой. Оптимизировали хостинг на Amazon.

С июля у нас сбалансированный бюджет. Мы вышли на самоокупаемость, всё что зарабатываем мы сразу вкладываем в продукт.

Но вообще для компании, которая зарабатывает, сбалансированный бюджет — дело нехитрое: поувольнял всех — и вот тебе сбалансированный бюджет. Наше достижение — что при самоокупаемости у нас растут все метрики: и по продажам, и по продукту, и мы сохранили ядро команды, которое продолжает развивать сервис.

Июль и август у нас, если посмотреть по продажам в рублях, лучше, чем в прошлом году. Это радует: мы видим, что, несмотря на кризис, спрос на качественное и недорогое обучение остается.

Одна из неприятностей при сокращениях — начинают уходить люди, которых хотелось бы удержать. У нас ушло несколько таких людей. Но сейчас уже никто не уходит, и мы начали нанимать людей, во многом, чтобы заполнить именно эти позиции.

Сколько вообще ушло людей, со сколькими расстались?

Больше 30. Половина.

А они сейчас обратно не возвращаются?

Кое-кто возвращается. Но вообще, люди, которые уходят из LinguaLeo, очень быстро находят работу. С нашей помощью, не с нашей помощью. Поэтому не всех возможно вернуть.

Да, говорили, что инвесторы помогут найти работу сокращенным.

Да, мы по портфелям Altair, Runa и Social Discovery это объявили, и кто-то пошел в портфельные компании инвесторов.

Об инвестициях от Social Discovery стало известно достаточно скоро после увольнений. А не было шанса обойтись без сокращений?

Нет. Если бы не те инвестиции, было бы еще хуже. Потому что у нас очень сезонный бизнес. И разница между январем и летом — в разы. Поэтому нам нужны были деньги, чтобы покрыть кассовый разрыв.

То есть не было возможности никак сохранить людей?

Нет, когда были сокращения, мы уже знали, что будут эти деньги. План был в расчете на это. Там был Social Discovery и немного Runa Capital.

Мы беседовали с Сергеем Белоусовым на прошлой неделе — он говорит, что одна из основных причин того, что в LinguaLeo сложилась такая ситуация тяжелая, в том, что недостаточно активно, на его взгляд, пошли на мировой рынок. У других компаний Runa, которые работали на мировом рынке, все хорошо.

Ну, если б у нас все было хорошо на мировых рынках, то у нас бы все было хорошо и здесь. Насчет того, что были недостаточно активны. Мы просто были не готовы. Ресурсов не было.

Человеческих или финансовых?

Финансовых ресурсов и готовности продукта. Тут взаимосвязь: если продукт очень крутой, то можно выходить очень малой ценой; а если продукт не готов, то нужен серьезный маркетинг, на который у нас не было денег. Поэтому сейчас международная экспансия на паузе, а фокус на продукте.

Мы остались в Турции и Бразилии, продукт локализован, у нас есть там есть техподдержка, какой-то органический рост, но мы туда не вкладываем. И на новые рынки мы не выходим, пока не сделаем некоторые вещи в продукте. Был финансовый кризис, мы с ним разобрались, теперь фокус на продукт. Доработаем продукт — вернемся к завоеванию вселенной.

Формулировка Сергея несколько удивительна, потому что задолго до вас, в 2012 году, когда LinguaLeo привлекала деньги Runa, она привлекала их именно под мировую экспансию. По крайней мере, так объявлялось. Что пошло не так, почему от заявленного плана отошли?

Я познакомился с Айнуром [Абдулнасыровым, основателем LinguaLeo], как раз когда он получил деньги Runa и собирался в Бразилию. Я тогда был в московском офисе Evernote — вон там через дорогу — они приходили посоветоваться. Рынок вроде хороший, я рассказал Айнуру, что мог. Но выход в Бразилию не был успешным, тактически все не очень правильно было сделано. Ну и опять же — продукт был не готов.

В России необычный рынок: здесь очень большая доля desktop web. В Бразилии, Турции, Латинской Америке, Юго-Восточной Азии, Китае, Японии, Корее — на всех рынках, которые нам потенциально интересны, все mobile.

LinguaLeo начинался на web, а потом уже пришли на мобильные. В России у нас примерно половина новых пользователей приходят с мобильных. А в Турции и Бразилии у LinguaLeo 85−90% мобильных юзеров. У нас мобильные приложения до сих пор сильно отстают по функциональности от веба. Без полноценного мобильного приложения и без маркетингового бюджета лезть на эти рынки неправильно.

К счастью, окно возможностей не закрылось. Оно не бесконечно, но еще открыто.

То есть предыдущий подход к мировой экспансии загнулся из-за того, что продукт был недоработан в мобильной части?

Было много всего, но это — самое главное.

А вы сейчас уже как-то закладываетесь на следующий этап? Не ищете инвестиции в маркетинг?

Сейчас с инвестициями в России очень тяжело, мы вернемся к этой теме поздней осенью или зимой. Мы довольно активно говорили с инвесторами, и стало понятно, что, чтобы получить серьезные инвестиции, нужно сбалансировать бюджет и доработать продукт. То есть то же самое, что и для органического роста. Поэтому сейчас мы временно разговоры с инвесторами заморозили, работаем над продуктом.

Через пару итераций работы над продуктом, мы снова начнем этот разговор. Вообще, мы можем надеяться на инвестиции, но не рассчитываем на них. Пока растем органически.

Верно ли, что у вас есть две параллельные возможные стратегии: одна — если вы развиваетесь на свои деньги, органически, и вторая — если вы через какое-то время начнете привлекать деньги?

Нет, мы спокойно развиваемся органически, на свои. Если нам удастся поднять деньги, будем развиваться быстрее, вот и все. Что желательно, мы не одни на рынке.

Кто у вас основный конкурент?

Прямых нет. Но изучение языков вообще и английского в частности — это большой рынок. Онлайн и офлайн рынок изучения языков — это около $60 млрд, из этого две трети приходится на английский.

С разных сторон люди по-разному к этому подходят. Но пока такого подхода, как у нас, напрямик никто не пробовал. Кто-то делает очень узкие тренировки, один навык прокачивает. Кто-то делает видео, дистанционное обучение с преподавателем — хороший сервис, но это совсем другая экономика, сервис получается дорогой.

У кого-то фокус на совсем начинающих, но зато все возможные языковые пары. А у нас фокус на английский, потому что это две трети от рынка по изучению языка, у нас максимально широкий набор языковых навыков и малая цена. Мы строим массовый доступный сервис.

Но ведь у того же Evernote конкурентом в конечном итоге был бумажный блокнот.

Аналогия есть, но не полная. И до Evernote все делали заметки: в записных книжках, на yellow stickers. В «еверноутовские» времена у меня была стандартная шутка: когда меня спрашивали о конкурентах Evernote, я отвечал: «Yellow stickers». Потом — ба-бах! — мы с ними запартнерились, пришлось новую шутку придумывать.

В LinguaLeo немного не так, потому что английский учат гораздо меньше людей, чем хотело бы или кому следовало бы. Английский недоступен по разным причинам: он дорог, тяжело добираться до преподавателей, в маленьком городе преподавателей может не быть. Evernote замещает физические записи на онлайн, а мы существенно расширяем рынок.

То есть боретесь не с другим сервисом, а с тем, что человеку дорого, неудобно, сложно.

Да, тем, кто хочет, но не может, мы делаем удобно и эффективно. А тем, кто уже занимается, не пытаемся их оторвать от других способов обучения, а даем дополнительный инструмент.

Мы считаем, что самый эффективный способ изучения английского — с учителем, как угодно — в классе, по Skype, — плюс LinguaLeo. Вы не будете заниматься с преподавателем семь раз в неделю, кроме каких-то исключительных обстоятельств. Реально же это два-три раза в неделю по 45−60 минут.

А с LinguaLeo можно заниматься чаще — по 5−10 минут, стоя на остановке, сидя в метро, в очереди. Мы качественно дополняем преподователей для тех кто это может себе позволить, или же даем инструмент для самостоятельных занятий.

У нас скорее аналогия со Skype, чем с Evernote. Был огромный рынок международной и междугородной телефонной связи. Я помню, когда я только приехал в Штаты, звонок оттуда в Россию у AT&T стоил $5. Потом появился Skype — он был гораздо дешевле для тех, кто уже пользовался дальней связью, и им начали пользоваться те люди, которые раньше вообще ей не пользовались.

Можете поделиться опытом с другими предпринимателями: что нужно делать, чтобы не попасть в такую тяжелую ситуацию, чтобы потом из нее мужественно выбираться?

Нужна машина времени (улыбается).

Основная наша проблема была в том, что у нас не было этого магического шара, в котором можно увидеть будущее. Если знать, как будет развиваться политическая ситуация, многих ошибок можно избежать. В феврале 2014 года нельзя было сказать, что будет в ноябре с долларом.

Инвестиции позволяют расти быстрее. Но нужно быть очень осторожным, если появляются хоть малейшие сомнения, что эти деньги материализуются. Нужно иметь план Б: что вы будете делать, если не получите инвестиции в тех размерах и в те сроки, на которые рассчитывали?

Да, но в кризисе оказались все, а сокращать людей пришлось не всем.

С весны 2014 года мы начали очень агрессивную интенсивную экспансию. Мы набирали команду, очень много вкладывали в продукт, и тогда это имело смысл.

Мы рассчитывали на инвестиции, и когда они не материализовались, для нас эта ситуация оказалась сложнее, чем для тех, кто рос более консервативно. В результате мы попали в тяжелое финансовое положение. Мы с этим справились, вышли на самоокупаемость. При этом мы сохранили ядро команды, продолжаем расти и развивать продукт.

Добавить 8 комментариев

  • Ответить

    >>Прямых конкурентов нет. Но изучение языков вообще и английского в частности — это большой рынок

    А SkyEng не считается что ли? недоросли?

  • Ответить

    Видимо это такая самоуспокаивающая PR-мантра для инвестфондов: мы уникальные, у нас конкурентов нет, мы самые обаятельные, оригинальные и уникальные…))

    Помню, как на заре Wikimarta Фалдин утверждал, что Яндекс.Маркет для них — не конкурент. Мол, биз-модель его детища другая, оригинальная и уникальная для РФ (на тот момент) — поэтому с Я.Маркетом они не конкурируют.

    Только, при этом, слегка забывал про целевую аудиторию.
    А покупателю-то всё равно — ему товар нужен что там, что сям. Желательно в наличии, подешевле, качественный и быстро доставленный.
    Или, в контексте интервью, английский выучить — хоть по игровой модели, хоть по преподавательской, хоть методом НЛП за 5 сеансов от beginner до fluent.

  • Ответить
    Альтер Эго > dubik01 контекст

    Больше всего вгоняет в прострацию, что на прошлой своей работе товарищ отлично понимал, что такое конкуренция на самом деле. Или он только транслировал чужую присказку про еллоу стикерс?

  • Ответить
    Альтер Эго

    Ну и про волшебный шар просто космос. Бизнес всегда работает в условиях неопределенности. Стартапы всегда быстро растут (если они здоровые стартапы). Желать смотреть в будущее — это, по моему скромному альтерэжному мнению, слабость для топа, тем более для СЕО, который должен команду вести за собой.

    Да, в России неопределенность для бизнеса выше, чем в Штатах. Но ты же CEO, блин. Ты не должен надеяться и верить, что все будет хорошо и по плану. А должен разные варианты прорабатывать.

    Молодец, что компания выжила, но объяснение проблем очень сомнительным получилось.

  • Ответить

    >Молодец, что компания выжила, но объяснение проблем очень сомнительным получилось.

    Нормальное объяснение. Или было бы лучше если бы он сейчас насочинял «У нас еще в январе 2014 были запасные планы согласно которым мы в 2015 должны были уволить половину сотрудников»?

    Если был запланирован интенсивный рост, то любая подножка приводила бы к сокращению команды. Никакой запасной план здесь не помог бы.
    Тем более что в данном случае говорим про молодую компанию, у которой лишних ресурсов нет. Даже IT-мастодонты не комплексуют проводить сокращения (и биржа на это даже положительно реагирует).

  • Ответить

    Смотрите, для сравнения, поведение Навоши из Sports.ru:

    >>С наступлением всей этой Новороссии стало понятно, что будет трудно, что рост в России выдыхается или вообще превратится в падение. Часть готовившихся проектов мы сразу заморозили, но все с потенциалом международного развития начали форсировать. У нас затеяно несколько вполне прорывных историй и мы выйдем из кризиса 2014−2015 годов, уверен, компанией принципиально иного калибра. С привлечением инвестиций пока снова как-то не задалось, всем инвестировать стрёмно — говорят: «Мы посмотрим на развитие, попозже придём». Ну ОК, только попозже нам уже снова инвестиции будут не нужны, продолжим развиваться на свои.

    http://secretmag.ru/longread/2015/09/22/navosha/

    Вот человек, который адекватно смотрит в будущее и никакие магические шары ему не нужны почему-то. По мне так, вот это более правильная версия CEO. Да, наверное, все так не могут, но было бы круто стремиться.