Google, Apple, Facebook и Amazon выкинут вас с рынка, если вы не начнете играть по новым правилам

Немногим более 10 лет назад Ларри Пейдж и Сергей Брин закрывали офис стартапа Google на ключ и уезжали тусоваться на известный фестиваль Burning Man для вдохновения и генерации новых идей. Они даже выбирали нового финансового директора компании, основываясь на его музыкально-тусовочных предпочтениях. Сейчас мы этот подход по рекрутингу называем основанным на культурных ценностях компании.

Истории основания других апологетов цифровой революции также широко известны. В настоящий момент четыре стартапа превратились в чемпионов, выступающих в тяжелой весовой категории и имеющих серьезные шансы на контроль рынков производства контента и рекламы (Google), развлечений и ПО (Apple), социальных сетей и дистрибуции (Facebook), коммерции и фулфилмента (Amazon).

В качестве маркера масштабов бедствия, которое несет в себе такая расстановка сил традиционным игрокам, можно привести следующие цифры: в 2013 году GAFA генерировали доход, сопоставимый с показателями производства целого государства — Дании, и накопили наличных средств в размере, превышающем $120 млрд, что позволяет купить 50 самых дорогих стартапов в мире.

Такие внушительные показатели связывают со способностью использовать преимущества цифровой (технологической) революции. Само по себе программирование является мягкой технологией (soft technology), то есть эфемерной, но имеющей возможность реализоваться в различных конкретных физических формах и инструментах. Значение ее сравнивают с влиянием, которое на мир оказали другие мягкие технологии — такие, как письменный язык и деньги. Но технологии цифровые, по мнению Марка Андриссена, изобретателя веб-бразуеров, отличает то, что трансформация в их случае идет со стороны молодежи, и это меняет сложившийся социальный порядок преемственности между поколениями. Как говорит Эрик Райс, в наше время студент с кредитной карточкой может создать технологический сервис, по ценности для клиента не уступающий услуге транснациональной корпорации, и эти изменения происходят на наших глазах: достаточно вспомнить Viber или Whatsapp, которые ознаменовали конец эпохи платных СМС.

Но вернемся к GAFA. Складывается впечатление, что, благодаря выработанному ДНК победителя, эти компании не стесняются заходить в абсолютно новые рынки и активно подрывают такие объемные вертикали, как телеком, IТ, ритейл, здравоохранение, финансы, развлечения, транспорт и так далее. Совсем недавно компания Apple после изучения вопроса приняла решение утроить инвестиции в направление по созданию беспилотных автомобилей. По всей видимости, определенные закономерности в стратегиях применения технологий позволяют этим «новичкам» конкурировать с традиционными компаниями в совершенно незнакомых им областях.

Попробуем проанализировать эти особые правила нынешней цифровой экономики:

1. Забудьте о клиентах и думайте категориями пользователей. GAFA значительно расширяют понятие клиента и стремятся предоставить исключительный пользовательский опыт каждому человеку, кто обратил на них внимание. В их понимании именно внимание делает человека клиентом — не покупка или транзакция. Они делают так, что пользователь превращается в друга, который оставляет свою личную информацию, затем друг конвертируется в клиента, совершающего покупку. При этом они активно используют модель freemium, и здесь уместно вспомнить крайнюю акцию Apple, которая бесплатно раздавала всем желающим последний альбом U2, при это не забыв собрать данные потенциальных клиентов;
2. Забудьте об адресуемом рынке, думайте глобально. Когда GAFA запускают бизнес-проект, то не думают о географии или культуре. Любой человек, подключенный к интернету, становится потенциальным клиентом. Если человек не подключен, его необходимо подключить. В данном контексте нелишне вспомнить о проекте Internet.org от Facebook, цель которого — сделать интернет доступным для 60% населения земли, или проект Google Loon project — шары в стратосфере, раздающие интернет. Пилотный вариант последнего уже запущен в Малайзии;
3. Забудьте о прибыли, думайте о счастье и ценности для клиентов. В свое время Стив Джобс сделал музыку доступной для своих пользователей, сократив время по поиску необходимых треков в 70 раз. В результате необходимость находить альбом, записывать на кассету, вставлять в Walkman и отправляться на пробежку отпала. Марк Цукерберг сохранил за собой возможность голосовать за решения, которые могут идти в разрез интересам компании или догмам Wallstreet. GAFA инвестируют в клиентский опыт суммы, превосходящие в разы затраты традиционных игроков;
4. Забудьте об управлении продуктами, думайте об управлении клиентами. Amazon продает планшеты Kindle Fire себе в убыток, теряя порядка $50 на каждом проданном девайсе. Но это не совсем так, поскольку клиент приносит компании около $625 в девятилетней перспективе, используя экосистему гиганта. GAFA управляет клиентами, точнее, сегментами клиентов, что позволяет нарабатывать экспертизу и более глубокие знания об их потребностях;
5. Забудьте об основном бизнесе, думайте о пути клиента (customer journey). Джефф Безос говорит, что есть два основных способа развивать бизнес: понять свои конкурентные ресурсы и предлагать их разным рынкам; или же понять потребности своих клиентов и развиваться, отталкиваясь от них, даже если это требует получения абсолютно новых навыков и экспертизы. GAFA понимают, что клиентам нужно быть здоровыми, развлекаться, потреблять, платить, общаться и передвигаться. И они создают или покупают компании под эти задачи — например, Google — Calico, Youtube, Play, Wallet, Hangout, Car. Более 55% (по данным Fabernovel за 2015 год) современного цифрового пути человека уже поддерживаются GAFA;
6. Забудьте о рекламе, думайте о клиентском опыте. Принято считать, что успех бренда заключается в создании продуктов с целью сбыта клиентам через активные рекламные действия на ТВ. Медиапланы продвигают ключевые продающие свойства товара. Так, P&G потратил $3 млрд на рекламу в 2013 году. GAFA же тратит средства на клиентский опыт для создания эмпатии и решения проблем клиентов, что в итоге привлекает внимание клиентов и создает эффект виральности. Apple потратил всего $500 млн на рекламу в 2013 году. Apple и Google являются самыми дорогими брендами в мире, обогнав лидера последних двенадцати лет — Coca-­Cola;
7. Забудьте об отделе кадров, думайте pirate management. Ключевой момент трансформации — это изменение культуры компании, поскольку применение технологии сменяет фокус с повторяющихся действий производства на созидательную ценность работников, хакерскую культуру. GAFA меняет подходы к исполнению бизнес-­процессов. Количество инженеров, которые в конечном итоге создают ценности в области взаимодействия с клиентами и продуктивности, значительно превосходит показатели традиционных компаний: например, в Amazon 19% по сравнению с 2% в Wallmart. Основатель Amazon Джефф Безос считает, что продуктивным является совещание, участников которого можно накормить лишь двумя пиццами. В Google плоская иерархия: только 3% директоров, 0,3% вице-­президентов. Кстати, «Билайн» недавно принял решение о значительном сокращении персонала. CEO оператора Михаил Слободин, комментируя ситуацию, отметил, что оптимизация связана не с кризисом и экономической ситуацией, но со сменой модели управления. «Мы проведем огромную работу по уменьшению количества уровней управления, точек, которые принимают решения. И количество региональных управлений у нас сократится, и количество людей, которые в том или ином виде участвуют в формировании решений на уровне филиалов», — сказал он.

Все эти изменения порождают ряд вопросов, над которыми допустимо медитировать уже сейчас, чтобы будущее не наступило внезапно, как это произошло, например, для компании Kodak:

• Как люди проявляют интерес к вашей компании?
• Кто ваши друзья?
• Кто ваши платящие клиенты?
• Насколько ваш продукт или сервис меняет жизнь клиента?
• Сколько времени клиент экономит с помощью вашей услуги?
• Какая часть клиентского опыта бесплатна?
• Какую часть опыта вы планируете монетизировать в дальнейшем и как?
• Как вы увеличиваете продолжительность клиентского пути?
• Какие другие потребности и болевые точки существуют у ваших клиентов?
• Какую часть процессов вы автоматизируете?
• Как вы используете данные для принятия более эффективных решений?
• Организационная структура помогает стимулировать ответственность и принимать решения,основанные на фактах?
• Нанимаете ли вы экспертов или сотрудников,стремящихся к обучению и получению новых навыков?
• Используете ли вы дизайн пространства для стимулирования инноваций и экспериментов?