Каптелов, Delivery Club: Нет ресторана, где хочется есть круглый год. Если он только не называется «Мама»

Развитие событий: Mail.ru Group выкупила Delivery Club после инвестиций в аналогичный сервис от его бывших топ-менеджеров (3 ноября)

Новый руководитель российского офиса Delivery Club Борис Каптелов провёл с материнской компанией foodpanda уже больше года. В последнее время он руководил казахстанским подразделением, хотя не участвовал в самом запуске — пришёл позже. Кроме того он занимался оптимизацией проекта в масштабе СНГ. После того как из Delivery Club ушли два топ-менеджера, он занял позицию управляющего российским офисом. До foodpanda Каптелов работал в консалтинге, специализировался на высокотехнологичных индустриях — банки, телекомы и интернет. В том числе занимался запуском «внутреннего инкубатора» для одного из телеком-операторов большой тройки. «Роем!» поговорил с Каптеловым о бизнесе компании в России, неожиданной смене руководства и том, что ещё Delivery Club может дать ресторанному бизнесу.

Борис Каптелов, глава российского Delivery Club


Запуск в Казахстане был гораздо легче, чем запуск в России. Потому что мы в Казахстан зашли фактически первыми и сразу же лучшими, потому что за нами стояли глобальные технологии


Сейчас в Российском Delivery Club более 5000 ресторанов. «Это много, даже по сравнению с другими странами», — говорит Каптелов. За год от платформы отключаются или отключают от сотни до двух сотен ресторанов, подключается в разы больше. К платформе уже подключено около 40 городов России, но основной рынок, конечно, — Москва. В её центре компания успевает привозить заказ за 45 минут. «На самом деле даже за 40 минут, но главное не „переобещать“ клиенту. Мы говорим 45, чтобы было куда улучшаться», — скромничает Каптелов.


Есть много хороших ресторанов, но нет такого, где человек мог бы каждый день есть в течение года. Единственный такой ресторан называется «Мама»


Компания прибыльна, но финансовые показатели не раскрываются. «У нас нет такой ситуации, как у многих других агрегаторов других услуг, у которых юнит-экономика настолько плоха, что вопрос прибыли становится вопросом выживания. Мы сейчас в том положении, что можем решать — инвестировать побольше или поменьше, в России или в Венгрии». На российском рынке компания исповедует стратегию «голубого океана», говорит Каптелов. «Зачем отжимать у кого-то какие-то крохи, если можно заниматься развитием сегмента, привлечением новых клиентов, которые никогда в жизни не пробовали доставку еды. Нам интересно над этим работать, и потенциал рынка таков, что стратегией „голубого океана“ можно заниматься в России ещё пять лет минимум».

В августе операционный директор российского Delivery Club Константин Захаров и управляющий директор новых направлений бизнеса компании Андрей Лукашевич ушли из проекта, чтобы создать собственный похожий сервис «Фудмэйт». Фактически, они управляли российской дочкой холдинга, хотя официально CEO является Ральф Венцель — он же основатель и глава материнской компании. Судя по данным ЕГРЮЛ, компания «Фудмэйт» получила инвестиции Mail.ru Group. Каптелов говорит, что об инвестициях знает не больше прессы.


Сергей Уланкин: Когда предыдущие топ-менеджеры Delivery Club покинули компанию — это был форс-мажор?

Борис Каптелов: Сказать, что компания ожидала, что они уйдут со своих позиций, нельзя. В целом компания всегда готова, что кто-то из менеджеров её покинет. Это управленческая позиция, а не позиция основателя компании, в любом случае есть ротация кадров. Ключевым управленцем остаётся Ральф Венцель — CEO глобальной группы компаний и её основатель. Россия — ключевая страна для foodpanda, поэтому Венцель остаётся также и CEO в России.

Я слышал, что вы собираетесь подавать в суд на бывших менеджеров?

Не буду комментировать, это чувствительная информация. Но да, у нас есть определённый набор подписанных правил, особенно они касаются управляющих компанией. В меру законности наших требований, мы будем использовать законную силу.

Какие требования вы будете предъявлять, если в России понятия «соглашение о неконкуренции» не существует?

Это не совсем правда. Мы принадлежим немецкой группе, а это значит, что ряд документов подписывается на глобальном уровне. В России не то чтобы совсем не работает non-compete, он просто очень ограничен. Юристы бы тут прокомментировали, что это зависит от того, к чему апеллировать. Это не настолько надёжный механизм, как в ряде других стран, где non-compete работает как часы. Но какие-то механизмы у нас всё равно существует, это зависит от качества юридической работы.

Как в принципе относитесь к запуску аналогичного стартапа?

Я не думаю, что это будет сильный конкурент, потому что рынок уже не новый. Только нашей компании уже семь лет. Это огромная дистанция. Нужно иметь очень серьёзное преимущество, чтобы занять на нём хоть сколь-нибудь серьёзную долю.

Я к этому отношусь, прежде всего, как к весьма неэтичному поступку. Если мы отойдём от буквы закона, я считаю, что бизнес по-прежнему во многом строится на человеческих отношениях, на доверии. И в такой культуре, как российская, это обладает совершенно фундаментальной значимостью. Договорённости этического уровня — это ключ к доверию рынка к личности руководителя. Это пятно на репутации, которое будет возвращаться в будущем.


Им предстоит доказать делом, что у них есть какие-то деньги и продукт, что всё это не просто слова, а есть ещё и какая-то реализация


Каптелов говорит, что в России рынок доставки уже достаточно развит — особенно в Москве. Он говорит, что запустить что-то принципиально новое в этом сегменте очень сложно. Суть бизнеса в том, что клиент выбирает один из тысячи ресторанов, а курьер его везёт — никакой rocket science здесь нет. Речь идёт о деталях — как улучшить время доставки и приготовления, приоритезировать блюда, привлечь правильного клиента, предложить именно тот ресторан, который ему понравится, сформировать лояльность, рассуждает Каптелов.

Приведу пример: новой идей были бы передвижные фуд-траки. Есть такой опыт в Америке, он работает у всех международных игроков в сфере пиццы. По сути ингредиенты пиццы уже ездят по городу, их уже подготовили. И пока машина едет к клиенту, пицца готовится. Это прикольный опыт, он даёт возможность за принципиально другое время довозить еду до клиентов. В России, к сожалению, это незаконно. Допустим, требования санэпидемстанции по количеству моек на определённую площадь и целый ряд других законодательных ограничений, которые не позволят реализовать ей. А если кто-то сделает её первой, то я бы ждал её от международных игроков — тех же, которые пилотировали эту модель и внедряли в США.

Сейчас Delivery Club — типичный маркетплейс, который, с одной стороны, предоставляет интересные условия для B2B-клиентов по увеличению выручки и, с другой стороны, даёт широкий выбор потребителям. Delivery Club полностью дублирует меню подключённых ресторанов, цены остаются такими же. Пропускная способность залов московских ресторанов зачастую ниже, чем пропускная способность кухни, утверждает Каптелов. С ресторанов за подключение к Delivery Club они взимают комиссию — они гибкая и зависит от количества заказов, но какая именно — в компании не раскрывают.

Потенциально компания видит себя как партнёр в более широком количестве сервисов для ресторанов. «Мы идём к этому по чуть-чуть — сейчас предоставляем правильную аналитику и обратную связь. Дальше, если мы будем выяснять, что ключевая потребность — это IT-решение, может быть мы всерьёз задумаемся над тем, чтобы принести это на российский рынок», — говорит Каптелов. Но пока в компании видят, что обратной связи в формате графиков, цифр и звёздочек большинству ресторанов хватает, чтобы исправить 80% своих проблем.