Опыт «Связного Трэвел»: Как расти на падающем рынке

Развитие событий: Кейс СКБ Контур: Как создать «Uber для бухгалтеров» (11 апреля)

В 2015 году пострадали многие сегменты рынка и игроки, но некоторым индустриям пришлось сложнее всех. Высокий курс валют, «закрытие» самых популярных направлений — Турции и Египта, банкротство Трансаэро — эти удары повлияли и на путешественников, и на игроков туристического рынка.

По итогам 2015 года ключевые показатели «Связной Трэвел» выросли значительно — оборот на 25% до 8,7 млрд рублей, чистая прибыль — на 10% до 90 млн рублей. Рассказываем, как нам это удалось.

Команда Связной Трэвел

Команда «Связной Трэвел»

Что делать в онлайне и в офлайне?

Банкротства туроператоров создали к ним недоверие, затем недоступными стали самые популярные «пакетные» направления — Египет и Турция. Все это побудило «классических» туристов обратиться к онлайн-покупкам. По данным PwC, в 2015 году уже 78% путешественников искали информацию для поездок в Интернете, а бронировали онлайн — свыше 30%.

Мы постарались «забрать» этих бывших офлайн-клиентов себе. В первую очередь, работали на увеличение конверсии.

Значительно усилили активность в метапоиске — к середине года завершили интеграцию со всеми крупнейшими метапоисковиками, представленными в России. Внедрили систему динамического ценообразования — она позволяет искать оптимальное соотношение конверсии и наценки в разрезе каждой авиакомпании и направления в онлайн-режиме.

Также в 1 квартале 2015 запустили мобильную версию сайта. В результате у «Связного Трэвел» онлайн-продажи выросли почти на 60% год к году в 2015. Доля онлайна увеличилась почти на 30% к 2014 году, теперь она составляет 65% от общих продаж. Оборот в онлайне принес 5,6 млрд рублей.

В онлайне есть отдельные каналы, которые сейчас растут особенно агрессивно. Например, мобильное приложение всего за 11 месяцев существования принесло 20% всех продаж билетов в онлайн-канале.

В то же время, ограничиваться только онлайн-продажами — опасно. Поэтому мы ищем самые технологичные каналы, где рентабельность продаж будет выше. Например, в офлайн-магазинах мы внедрили электронные терминалы по продаже билетов — они экономят время продавцов (сокращают издержки) и привлекают дополнительную аудиторию.

Долгосрочное импортозамещение

Популярной темой 2015 года стало «импортозамещение» в туризме. Спрос на билеты в Крым и Сочи летом 2015 года вырос в 5−7 раз по сравнению с 2014. Однако, простое «замещение» продаж заграничных направлений внутренними не дало игрокам экономического эффекта — средний чек покупки у туриста внутри России всегда ниже, чем для зарубежных направлений.

Мы «исторически» продвигали путешествия внутри страны с момента запуска нашего проекта — еще тогда, когда перспективы внутреннего туризма были весьма туманными. Это в свое время позволило привлечь достаточно специфические аудитории клиентов, например, трудовых мигрантов из стран СНГ. Сейчас на внутренние направления продается еще больше билетов (около 90% от общего объема), но одновременно при продаже заграничных поездок получается более высокий чек покупки. Снова работает диверсификация.

Работа с лояльными клиентами

Мы стремимся к оптимальной стоимости контакта с каждым клиентом. Ее проще всего достигнуть с лояльной аудиторией — теми, кто совершает повторные покупки. У нас уже 45% онлайн-оборота в 2015 году принесли такие клиенты. В компанию возвращаются 50% посетителей сайта, а самыми лояльными стали пользователи мобильного приложения, где продается каждый 5й билет, приобретаемый онлайн.

Лояльные клиенты не стремятся сэкономить на билете несколько процентов от стоимости, для них важнее качество сервиса и надежность продавца. У лояльных клиентов есть еще одно прекрасное качество — они ценят дополнительные услуги. Возможность купить страховой полис или заказать sms-информирование они воспринимают не как навязанную услугу, а как полезный сервис, необходимый им для путешествия. Продажи дополнительных сервисов по итогам года принесли нам более 50 млн рублей — это свыше 10% от всех доходов. Продажи дополнительных услуг, не только билетов и отелей, — тоже хороший пример успешной диверсификации.

Выводы

Необходимость диверсификации касается и туристических направлений, и каналов продаж, и набора услуг и сервисов. Таким образом, чтобы устойчиво развиваться в кризис, вам нужно продавать билеты внутри России, но одновременно не исключать из спектра услуг заграничные выезды. Делать это нужно и офлайн (не забывая повышать здесь технологичность продаж), и онлайн, а особое внимание уделить мобильным продажам, у которыми явно большое будущее. Продавая не только билеты, но и отели, путешествия на автобусах, страховые продукты, предлагая программы рассрочки, вы сделаете ваш бизнес более устойчивым и более прибыльным.