Как закрепиться на рынке хостинга

Все началось 10 лет назад, когда мы с партнёром решили создать свою хостинговую компанию. На тот момент у нас уже был опыт работы в этой сфере, и свое видение того, каким должен быть качественный хостинг. Мы хотели реализовать его в рамках собственного бизнеса. Так в 2006 году появилась компания Timeweb, в которой сейчас более 100 сотрудников.

Каких результатов мы достигли?

• В 2014 году мы заняли первое место в РФ на рынке хостинга (на основе статистики по доменам stat.nic.ru).
• Нашими клиентами стали 100 000 физических и юридических лиц по всей РФ.
• Мы стали одним из драйверов развития рынка: долгое время мы лидировали по IPv6 трафику на MSK-IX, первыми внедрили технологию frontend-backend на массовом рынке хостинга в РФ, разработали и внедрили систему резервного копирования на базе блочного копирования в режиме online.

Дальше я расскажу о трёх ключевых шагах, которые позволили нам достичь таких результатов.

Написали свой софт

В далёком 2006 на рынке хостинга 90% компаний не отличались друг от друга. Они собирали свою услугу из стандартных компонентов, подключали Cpanel и готовый биллинг, и выходили с этим на рынок. Проблема была в том, что на тот момент стандартное ПО для хостеров (панели управления, сервисные компоненты) развивалось очень медленно. К тому же пожелания наших пользователей не могли быть реализованы, а нам хотелось дать клиентам возможность влиять на услугу.

Мы выбрали стратегию дифференциации и написали весь ключевой софт для хостинга с нуля. Ориентируясь на потребности клиентов, мы разработали собственную панель управления хостингом, которую постарались сделать максимально удобной. У наших клиентов появилась возможность:

• Устанавливать все популярные CMS в один клик. В панелях управления других хостеров было необходимо настраивать базы данных, заботиться о загрузке по FTP и т.д. В нашей панели можно избежать всех этих действий нажатием одной кнопки “Установить”.
• Получать информацию о посещаемости сайтов, нагрузке на процессор и MySQL.
• Ускорять сайты при помощи дополнительного сервиса “ускоритель сайтов”, который оптимизирует код, меняет последовательность загрузки файлов. Так сайт грузится быстрее и поднимается выше в Google.
• Управлять безопасностью своего хостинга - вход в панель управления через SMS, контроль доступа по IP.

... и многое другое.

Написание своего ПО - не дешёвое удовольствие и точно не самое простое. По сути, это организация софтверного бизнеса внутри основного. Необходимо нанять персонал, построить процессы, наладить взаимосвязь с клиентами. Были и ошибки. Например, в одной из версий мы решили значительно “упростить” работу пользователей при установке CMS и убрали 90% “устаревших” функций (например, закрыли возможность выбирать сайт и базу данных при установке CMS, создавая их каждый раз автоматически). Получился очень чистый и свежий дизайн. На следующий день нашу поддержку накрыло шквалом обращений: клиенты требовали вернуть функции, потому что для некоторых из них тот инструментарий был единственным способом решения вопросов. Это был хороший урок. Он показал нам, что визионерство нужно проверять на небольших фокус- группах прежде чем отправлять в общий доступ.

В итоге разработка собственного ПО дала возможность быстро реагировать на пожелания клиентов и адаптировать услуги компании под потребности рынка. Сейчас мы используем модель краудсорсинга, позволяющую нашим клиентам вносить свои предложения по улучшению имеющихся услуг или разработке новых. Так, по просьбам клиентов мы дали возможность увеличивать допустимую нагрузку и чат с поддержкой в панели управления.

Нашли стратегического партнёра

Вторым важным шагом, повлиявшим на рост клиентской базы компании, стала выбранная стратегия продвижения.

Выйти на рынок виртуального хостинга уже в 2006 году было непросто. Сложился топ игроков, активно шёл процесс консолидации. В один момент мы обнаружили выделение сегментов рынка на основе CMS, одной из которых была компания Битрикс. Мы выбрали их в качестве стратегического партнёра.

Мы одновременно работали на широком рынке виртуального хостинга и в нише “Хостинг для Битрикс”. Нужно было создать комфортные условия для работы CMS, которая на тот момент требовала больше ресурсов.

Мы создали отдельную инфраструктуру, выделили специальные серверы. Это позволило дать гораздо больше ресурсов для каждого сайта. В результате все сайты на Битрикс стали работать значительно быстрее. Обучили персонал работе с этой CMS. Мы знали все узкие места и настраивали сервера так, чтобы расшивать их.

На тот момент мы были единственными, кто ориентировал на эту нишу свою стратегию. Это помогло нам занять долю рынка в 70% - лидирующую позицию по хостингу для Битрикса. Партнёры Битрикс автоматически становились нашими клиентами и партнерами. Приходящие партнёры приносили сайты не только на Битрикс, но и на других CMS, что ускоряло наш рост на основном рынке.

Создание партнерской сети в несколько тысяч участников обеспечило компании ежегодный рост +200% на протяжении 4 лет.

Внедрили систему управления

В определённый момент мы столкнулись с тем, что уже не успеваем за ростом клиентской базы. Появились все типичные проблемы взросления бизнеса: хаос в работе, срыв сроков, перегрузки руководителей и плохая исполнительская дисциплина. Стало понятно, что больше так больше продолжаться не может. Импровизационный менеджмент перестал способствовать дальнейшему росту и развитию компании.

Построение системы управления мы начали с системы планирования. Это было самой горячей точкой: у нас было более 50 вялотекущих проектов, ресурсов не хватало на выполнение задач, что приводило к перегрузкам самых ответственных сотрудников, которые вынуждены были работать по 16 часов в сутки. Мы внедрили систему планирования на уровне отделов (на неделю и месяц) и на уровне компании (на год и квартал) с обязательными планово-отчётными встречами и презентациями. Это в том числе позволило увидеть сильно раздутый портфель проектов, который явно превышал имеющиеся ресурсы. Пришлось как следует порезать список, но это позволило наконец выдохнуть и сфокусироваться на самых важных проектах, позволяющих максимально приблизиться к цели.

Второй серьёзной проблемой была коммуникация. Первое же исследование показало, что для постановки и контроля задач, внутреннего информирования используется мелкодисперсная пыль из различных каналов коммуникаций, начиная от встреч в коридоре и заканчивая Basecamp. Проблема заключалась в том, что в каждый момент времени у разных людей была разная информация, задачи терялись и дублировались. Самым мощным каналом продвижения информации были слухи, которые с невероятной силой “преобразовывали” информацию.

Мы разделили каналы и выделили цели коммуникаций. Для каждой цели, например, “информирование о событиях в компании” в компании был выбран свой канал. Теперь все сотрудники знают, что приглашать коллег на пиццу нужно в корпоративном портале, а вопросы по проекту решаются только на проектных совещаниях.

Мы долго искали подход к разработке стратегии и нашли не менее 3 способов делать это неправильно. Так, мы на своем опыте поняли, что разработка детальной стратегии на год в современном мире – самообман. Уже ко второму кварталу стратегия и реальность начинают расходиться, а последний квартал формируется на ходу и в отрыве от изначальной стратегии. Поэтому мы перешли к укрупнённой стратегии на год с ежеквартальными стратегическими сессиями, на которых детально разбираем как будем достигать выбранных целей.

Очень сильно в процессе планирования помогла методика MVP (Minimum Viable Product). Раньше мы реализовывали проект целиком и только потом видели, что он не работает. Теперь мы в каждом проекте ищем тот минимум, который можно реализовать для проверки идеи и только после выявления спроса приступаем к полной реализации.

Отстроив управление в компании, мы приступаем к следующему этапу развития, который позволит совершенно по-новому работать на рынке и ставить гораздо более амбициозные цели. Но об этом в следующий раз.