Инновации в масштабировании: компании, которых не замедляет размер

Оригинальная статья. Перевод - Interweb Pro.

***

Ничто не вечно , даже единороги. Но некоторые единороги живут долго.

Жизненный цикл потребительских товаров удручающе предсказуем. Продукт становится хитом, потому что находит отклик у поколения. Но с течением времени это поколение взрослеет и неизбежно заменяется новым рядом потребителей с иными вкусами и интересами. Товар, будучи жертвой собственного успеха, в итоге достигает критического порога популярности.

Автор изображения: Gaping Void

В сфере технологий цикл постоянно повторяется. Как только потребительский товар начинает привлекать большую аудиторию, он рискует быть вытесненным с рынка другим новым решением, которое поднимает планку инноваций на новый уровень. Успех захватчика растет, и в итоге он сам вытесняется кем-либо другим. Это классический образец «подрыва» бизнеса — феномена, который Клейтон Кристенсен именует «Дилеммой инноватора».

Мне доводилось быть свидетелем этого цикла тысячи раз. После создания и развития большого числа приложений для Facebook, игр и мобильных приложений я усвоил для себя следующее — как только продукт достигает или добивается большой исходной аудитории, существует два пути, позволяющих ему прийти к большим масштабам:

1. Продукт развивается и становится платформой, которую в свои продукты могут интегрировать другие компании, создавая собственные use cases для своей аудитории. Facebook запустил свою платформу в 2007 году и увеличил количество ежемесячных активных пользователей в 30 раз — с 50 миллионов до 1,44 миллиардов.
2. Компания решает пойти на риск и вытеснить с рынка свой собственный продукт. Умышленный «подрыв» помогает бороться с другими компаниями (как правило, стартапами), которые стремятся привлечь аудиторию. Компания Apple создает инновационные продукты, такие как например iPad, для того, чтобы подпитать собственный рост. Можно представить, что iPad имеет потенциал вытеснить с рынка уже существующие товары Apple, например Macbook.

Однако, часто имеют место оба варианта. В результате, потребитель, наконец, привыкает к функциональным особенностям прекрасного нового продукта, и тот теряет свою привлекательность. Затем что-то новое и оригинальное приходит на рынок, и цикл «подрыва» начинается заново. Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, компания должна обладать любой «подрывной» вещью, возникающей на горизонте.

«Подрыв» как единственный выбор

Недавно, дизайнер Бен Барри обнародовал несколько страниц из корпоративной книги Facebook «Little Red Book», в которой объяснил, как компании, ориентированные на потребителей, внедрили успешные инновации с целью не потерять свою актуальность.

Отрывок из книги Facebook «Little Red Book». Источник: Office of Ben Barry.
«Если мы не создадим вещь, которая убьет Facebook, это сделает кто-то другой.»

«Принятия перемены» недостаточно. Она должно быть настолько сильно завязана на нас, чтобы даже обсуждать ее было излишне. Интернет — недружелюбное место. У неактуальных вещей даже нет привилегии оставить после себя руины. Они исчезают.

«Если мы не создадим вещь, которая убьет Facebook, это сделает кто-то другой»

Говоря простым языком (степени MBA не требуется), это утверждение объясняет, что именно необходимо внедрить и развить при имеющейся большой аудитории. Устойчивый рост достигается благодаря динамичному стремлению убить свою «дойную корову», прежде чем это сделает кто-либо другой. Компании стремятся сберечь то, что имеют вместо того, чтобы попытаться собственноручно разрушить имеющееся с помощью внедрения инноваций. Те потребительские компании, которые готовы каннибализировать имеющуюся аудиторию, способны выжить в долгосрочной перспективе.

Стив Джобс это понимал, и непрерывный рост компании Apple обязан именно стратегии каннибализации аудитории.

Почему успешные компании испытывают трудности с инновациями

Как только компании привлекают большую аудиторию, им неизбежно приходится вытеснять себя с рынка с помощью инноваций, дабы не стать жертвами собственного успеха.

Это классическая «Дилемма Инноватора».

Работа Клейтона Кристенсена не является секретом. Тем не менее, время от времени потребительские компании подвергаются «подрыву» из-за значительного бездействия, царящего в коконе успеха. Внутри этого кокона живут три стандартных убеждения:

1. Компании считают, что их имеющаяся аудитория обратится к любому новому товару, который они создадут.
2. Они предполагают, что желание пользователя можно подогнать или переделать к любому новому предложению.
3. Они убеждены, что могут монетизировать существующую бизнес-модель.

На первый взгляд эти убеждения кажутся безобидными; однако, они, так же отравляющи, как и яд кураре. Они заставляют компании думать, что их миссия заключается в защите имеющейся аудитории — а это смертельная ошибка. У каждого потребительского товара есть аудитория, которая выбрала его для определенной цели использования или обслуживания. Поэтому совершенно неэффективно пытаться перенаправить большой процент имеющейся аудитории к новому продукту или услуге, которая в свою очередь обладает иным предназначением.

Многие растущие компании теряют видение инноваций

Претерпевая рост, компании нанимают людей, чтобы справляться с требованиями этого роста, дабы вести дела и справляться с более крупной внутренней организацией. Так, культура масштабирования зачастую начинает превалировать над культурой инноваций. Вот, что обычно происходит:

• Организация распадается на функциональные анклавы. Товарами, продажами, маркетингом, поддержкой клиентов и финансами начинаются заниматься разные отделы. Некоторые компании пытаются придумать уникальные способы работы, чтобы избежать ловушек анклавов.

• Идеи, люди и вещи начинают отделяться друг от друга и распределяться по разным помещениям и зданиям, расширять территориальное расположение. Люди теперь сидят физически далеко друг от друга. Их внутренняя культура становится фрагментированной.

• Отдельные члены команды больше сосредотачиваются на проблемах в своих отделах. Организация успешнее справляется с совершенствованием существующего товара для текущей аудитории и определенных нужд.

Каждая команда начинает работать над отдельными частями продукта. Шаг за шагом, ответственность за приложение переходит от целой компании к разрозненным командам. В то время как это позволяет компании решать вопросы имеющейся аудитории, а происходящие изменения функционально помогают компании на пути масштабирования, это же в конечном итоге неминуемо приводит к менее инновационной среде.

Решение первое: Семья брендов

Трудно применять инновации в отношении одного, очень популярного товара. Поэтому успешные потребительские компании часто запускают новые товары в дополнение к уже имеющимся на рынке. Такой переход от одного продукта к семье продуктов происходит, когда компания по обслуживанию потребителей достигает точки насыщения своего рынка. Переход обычно происходит тогда, когда основной товар начинает достигать цифры в сотню миллионов человек, или в случае Facebook — 1,44 миллиарда активных пользователей ежемесячно (по состоянию на март 2015 года). Члены семьи могут возникать в результате поглощений (иногда «игра в защите», нацеленная положить конец угрозе от потенциального разрушителя) или от внутренних усилий. В любом случае, потребительские компании в конечном итоге запускают семью брендов, где каждый товар ориентирован на разные нужды аудитории.

Стратегию создания семьи брендов использовала для выживания компании P&G на протяжении 177 лет. И стратегия действительно работает. Доход компании в 2014 году составил $83,06 миллиарда.

Семья брендов P&G

У P&G 23 бренда имеют годовой объем продаж от $1 миллиарда до более чем $10 миллиардов, а 14 брендов имеют годовой объем продаж от $500 миллионов до $1 миллиарда — многие из которых, имеют потенциал достичь цифры в миллиард долларов.

Некоторые из этих товаров конкурируют друг с другом, и это нормально. Лучше (и дешевле) постоянно стараться каннибализировать свой существующий бизнес своими же новыми брендами, чем быть вытесненным с рынка другой компанией, более ловкой и быстрее растущей.

Взрыв брендов P&G не удивителен, ведь он конкурирует с соперниками, чтобы занять места на полках супермаркетов. Более неожиданным здесь является подход Facebook — он аналогичен. У компании огромная аудитория, но компания понимает, что бизнесы для потребителей, с их огромной существующей аудиторией, не могут так просто перенести эту аудиторию на новые продукты.

Поэтому Facebook не интегрировал Instagram после его покупки в 2012 году. Он также независимо управляет WhatsApp. Год до этого он сделал Messenger отдельным приложением, а еще раньше — заставил пользователей мобильных устройств установить Messenger, убрав функцию сообщений из основного приложения Facebook. Теперь, более трех лет спустя, Messenger может начать запуск своей собственной семьи приложений. На конференции F8 в 2015 году, Марк Цукерберг официально заявил о стратегии создания Семьи приложений Facebook.

Семья приложений Facebook (конференция F8, 2015 год)

Каждый член семьи имеет потенциал превысить цифру в миллиард активных пользователей (человек) ежемесячно. Вместо одной платформы, подвергающейся постоянной атаке, у Facebook их пять, каждая из которых по-прежнему внедряет инновации.

Компания даже запустила семь продуктов как часть Креативных лабораторий Facebook. Большинство из них — новые бренды! Эти новые продукты представляют собой агрессивные попытки компании найти next big thing.

Facebook’s Creative Labs Apps

Не все из этих приложений имеют успех — но этого и не требуется. Facebook использует их с целью протестировать новые инновации, которые смогут привести к разработке более масштабного продукта. Разработка этих приложений поддерживает передовые инновации в штаб-квартире Facebook.

P&G и Facebook — не единственные компании, идущие по пути каннибализации своих собственных продуктов через разработку новых брендов. Amazon, Apple и Netflix также следуют похожим стратегиям.

Решение второе: Не бойтесь «поглощать» свои собственные продукты

В своей биографии Стив Джобс напрямую заявил:

Если вы не съедите себя сами, кто-то другой сделает это.

А в оглашении финансового отчета компании Apple за первый квартал 2013 года, генеральный директор Тим Кук пояснил по этому поводу следующее:

Наша основная философия — никогда не бояться каннибализации. Если мы ее не осуществим, то за нас это сделает кто-то другой. Мы знаем, что продажи iPhone уже каннибализировали продажи iPod. Это нас не беспокоит. Мы знаем, что продажи iPad будут «поглощать» продажи некоторых Mac. Но это нас не расстраивает. В частности, iPad, имеет большие перспективы, потому что рынок Windows гораздо, гораздо больше, чем рынок Mac. Бесспорно, каннибализация уже происходит. Я до сих пор считаю, что рынок планшетов в определенный момент станет масштабнее, чем рынок ПК. Вы можете видеть в подтверждение этому факт роста числа планшетов и давления, осуществляемого на ПК.

У Apple есть дополнительное преимущество: подавляющее большинство людей пользуется больше чем одним продуктом компании. Apple развивает бизнес, создавая новые инновационные продукты, которые замечательно сочетаются в работе с другими продуктами компании. Их стратегия — каннибализировать продажи собственных товаров, выводя на рынок новые продукты, удовлетворяющие аналогичным нуждам потребителей, что и уже существующие.

Другой технологический гигант, компания Amazon, каннибализировала свою аудиторию на протяжении долгого времени, начав со смены направления деятельности: уйдя от компании, ориентированной на физические товары к компании, направленной на цифровые продукты. Возьмем Kindle: устройство, которое стало причиной создания крупнейшего в мире книжного магазина и отговорило людей от покупки печатных книг. Если бы этого не сделал Amazon, кто-то другой сделал бы это за них. Компания стала успешна благодаря Kindle, обратив маниакальное внимание на снижение издержек и повышение скорости доставки. Это был хороший способ удержать инновации на центральной позиции, ведь создание новой категории товара принудительно ведет к инновациям.

Также компания Amazon долгое время придерживается подхода по созданию семьи брендов. Многие из ее сорока с лишним дочерних компаний являются отдельными брендами, где брендинг Amazon сведен к минимуму. Сюда входят Zappos.com, Diapers.cm, audible.com, IMDb.com, Woot.com, Fabric.com, Soap.com, Pets.com и другие.

Инновационная стратегия каннибализации в компании Amazon и создания ею семьи брендов действительно работает. В 2014 году доход компании составил $88,99 миллиардов — это на несколько миллиардов больше, чем доход P&G. Не плохо для компании, которой всего лишь 21 год!

Конечно, подобные стратегии рискованны. Netflix, возможно, наиболее яркий пример компании, которая уравновешивает свои риски и награды. Во-первых, Netflix, успешно сменил направленность бизнеса от компании, которая занималась доставкой DVD-дисков по почте к компании, превратившейся в потоковый медиа-сервис, способный работать на всех устройствах. Результатом послужила пустяковая продажа на аукционе компании Blockbuster.

К сентябрю 2011 года, переход был осуществлен, и компания Netflix начала стратегию по созданию семьи брендов. Она предприняла попытку разделить один бренд на два, поручив прокат DVD-дисков своему новому бренду. Ему дали наименование Qwikster.

Это был провал, частично из-за завышенных цен и частично потому, что клиентам попросту не понравилась новая идея. Генеральный директор Netflix Рид Хастингс был достаточно умен, чтобы изменить курс; он не только изменил свое решение, но и принес публичные извинения своим клиентам.

Настоящим провалом компании Netflix на тот момент было то, что ее новый бренд на самом деле не имел преимуществ: как старый, так и новый бренд были направлены на доставку контента. Но в бизнесе в сфере развлечений, где Netflix хотел присутствовать, контент — это главное. Голливудские студии и телевизионные сети считают механизмы доставки продуктами. Но, Netflix, уверен, что когда у вас есть хит, у вас есть на него монополия. Клиенты должны быть заинтересованы в вас. Netflix вытеснил с рынка свою индустрию путем создания самого простого способа смотреть телепередачи и фильмы онлайн, забрав у индустрии развлечений возможность создавать бренды вокруг контента и взаимодействовать с конкретными аудиториями посредством уникального ценностного предложения. Для этой сферы, семейная стратегия всегда исторически была завязана на контенте. Стратегия рассматривает механизм доставки (DVD-диски по почте или через Интернет) в качестве продукта.

Первоначально, компания Netflix не владела контентом, который распространяла. В то время как стратегия способствовала созданию успешной платформы бизнеса, выигрышной стратегией для Netflix являлось подражание тому, что действительно работало для каналов. Собственный развлекательный контент HBO, каннибализирует свежий контент. Результаты приносят успех, и стратегия хорошо работает для индустрии развлечений. Как и в игровой сфере, где задачей стоит создать популярную игру, здесь нужно постоянно искать новые ТВ сериалы, которые станут хитами. Каждый новый сериал становится членом семьи.

Так и поступила компания Netflix, медленно начав с релиза «Карточного домика» в феврале 2013 года и затем резко ускоряя темпы. С тех пор она выпустила около ста оригинальных программ и, кажется, их формула роста работает. Релиз 1-го сезона «Карточного домика» начал подъем котировок акций от $160 до $600. Пройдя через фазу нужды (want phase) жизненного цикла, в настоящее время, Netflix находится на фазе ощущения недостатка (need phase), где задачей стоит удерживать имеющихся клиентов и привлекать новых. Рискуя подорвать своих партнеров по контенту, компания развила бизнес до производства собственного контента и превратила существующий бизнес в двигатель каннибализации.

$NFLX

Netflix добился такого успеха, что любой способ просмотра видео их потребителями в конечном итоге тянет за собой просмотр новых сезонов. Важный урок, который можно вынести из опыта Netflix — это то, что стратегия по созданию семьи брендов должна быть адаптирована как для ваших потребителей, так и для вашей сферы бизнеса.

Кто будет следующий в ряду компаний, развивающих семьи брендов?

Умные создатели компаний и генеральные директора не пропустили важность этих уроков. Использование стратегии каннибализации и создания семей брендов стало обыденным шагом для предотвращения Дилеммы инноватора. Доказательства представлены ниже на схеме, включающей 26 крупных компаний, многие из которых используют тактику создания семейных брендов. Логика подсказывает, что и остальные компании скоро последуют их примеру.

Топовые потребительские продукты, имеющие и не имеющие семью брендов
(розовый цвет – не имеют семью брендов, синий цвет – имеют семью брендов)

Среди представленных крупных интернет-гигантов, 18 (синие точки) уже запустили свою семью брендов. Остальные восемь (розовые точки) пока еще не обладают растущей семьей брендов. Среди этих восьми компаний Kik, Shazam и Telegram все еще находятся на фазе нужды (want phase) жизненного цикла. Эти компании должны быть нацелены на удвоение своих основных ценностных предложений, продолжая при этом расти. Но как только продукт достигает фазы ощущения недостатка (need phase), приходит время подумать о стратегии для обеспечения долгосрочного выживания. Остальные 5 компаний уже достигли данной фазы: Dropbox, KakaoTalk, Line, Snapchat и Spotify.

Из них Dropbox ближе всех к достижению стадии полезности (utility phase). Dropbox идет на пути к созданию семьи брендов. Он уже создал Dropbox Platform и сервис Dropbox for Business. Он приобрёл почтовый клиент Mailbox и создал фото-приложение под названием Carousel. Также у него есть новый продукт в бета версии под названием Notes. Команда Dropbox думает о будущем в правильном направлении. Она развивает продукт в платформу, привлекая более крупных клиентов, приобретая другие продукты и пытаясь создать новые. Это часть стратегии каннибализации, которая показалась бы Стиву Джобсу очень знакомой.

Во главе организаций, которые просуществуют сто с лишним лет, будут стоять инноваторы, которые знают, что «подрыв» собственных продуктов является ключевым для выживания и успеха, и что образ мышления будет отражен в культуре.

Правила выживания

Все сводится к нескольким правилам. Если вам необходимо, чтобы я повторил их, вы, вероятно, недостаточно умны, чтобы запустить свою интернет-компанию. Тем не менее, вот они.

• Большие аудитории привлечь трудно и на это требуется время. Facebook усиленно старался и им потребовалось 8 лет, чтобы добиться цифры в 1 миллиард ежемесячных активных пользователей.

• Вы должны постоянно «подрывать» себя. Наиболее успешные компании используют каннибализацию.

• В конечном итоге вы будете иметь свой портфель продуктов. Вашу собственную семью брендов.

Вот что стоит помнить о большой аудитории: к тому времени, как вы к ней придете, ваша база пользователей станет частью последнего поколения. Вы начнете видеть конкуренцию со стороны стартапов, которые привлекают аудиторию быстрее, чем это делали вы в их возрасте. Поэтому вы должны внедрять инновации и быть готовы подвергать опасности свой бизнес для того, чтобы выжить. Иначе гибель неизбежна!

Об этом хорошо сказано в цитате из книги «Little Red Book»:

Интернет - неблагоприятное место. У неактуальных вещей даже не появляется возможности оставить после себя руины. Они исчезают.

Но к этому и не нужно идти.